Korxonalarni rejalashtirish tizimi - Enterprise planning system

An korxonalarni rejalashtirish tizimi ta'sir qiluvchi ichki va tashqi omillarni rejalashtirish usullarini qamrab oladi korxona.

Ushbu omillar odatda pastga tushadi PESTLE. PESTLE siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy, texnologik, huquqiy va ekologik omillarni nazarda tutadi. Muntazam ravishda PESTLE omillariga murojaat qilish tushadi operatsiyalarni boshqarish. Shu bilan birga, har qanday voqea, imkoniyat yoki muammoga biron bir yoki bir nechta omillarga birinchi marta murojaat qilish o'z ichiga oladi Loyiha boshqaruvi.

Aksincha korxona manbalari rejasi (ERP), korxonalarni rejalashtirish tizimlari kengroq qamrovga ega. Korxonalarni rejalashtirish tizimlari mavjud bo'lgan resurslarga murojaat qiladi yoki emas korxona uchun mavjud va uning mahsulot yoki resurslarni ishlab chiqarish va / yoki xizmatlar ko'rsatish qobiliyati. Shuningdek, firmaning ushbu harakatlarni boshqarish qobiliyatiga ijobiy yoki salbiy ta'sir ko'rsatadigan omillar hisobga olinadi.

Korxonalarni rejalashtirish tizimlari o'zgaruvchan va moslashuvchan bo'ladi. Bular strategiyani shakllantirishning davriy va adaptiv xususiyatiga bog'liq. Bularning taktik jihatlari ham bo'ladi. Odatda, korxonalarni rejalashtirish tizimlari firmaning bilim bazasi yoki korporativ tuzilmasining bir qismi bo'lib, u rasmiy ravishda aniqlangan yoki tuzilgan yoki ehtiyoj paydo bo'lganda ularni sodda tarzda amalga oshirgan.

Maqsadlar

Korxonani rejalashtirish tizimi korxonaga yordam berish uchun kamida uchta asosiy maqsadni hal qiladi:

  • omon qolish
  • raqobatlashmoq
  • rivojlanmoq

Omon qolish

Korxona uning yashashiga ta'sir qiladigan PESTLE tahdidlariga tezkor munosabat bildirish uchun taktik harakatlarni rejalashtiradi. Masalan, Yaponiyaning Fukusima atom elektr stantsiyasida zilzila va undan keyingi tsunami sababli portlashlar sodir bo'lganidan so'ng, bir nechta korxonalar (Yaponiya ichida va tashqarisida) favqulodda vaziyatni bartaraf etish bo'yicha harakatlarini e'lon qilishdi.[1]

Musobaqa

Shu bilan birga, korxona raqobatini hal qilish yoki uni yaxshilash uchun uzoq muddatli strategik harakatlarni rejalashtiradi raqobatbardoshlik. Masalan, korxonalar rejalashtirishni, byudjetni belgilashni, amalga oshirishni va foydalanishni rejalashtiradilar strategik axborot tizimlari chunki "axborot tizimlari yoki axborot texnologiyalari investitsiyalari raqobatdosh ustunlikning manbai bo'lishi mumkin".[2]

Imkoniyatlar

Eng muhimi, korxona o'zi uchun mavjud bo'lgan PESTLE imkoniyatlaridan foydalanishni rejalashtiradi. Foyda va foyda keltiradigan sabablar aksariyat korxonalarni rejalashtirish tizimlarini oqlaydi.[3]

Zaifliklar

Korxonalarni rejalashtirish tizimlarining to'rtinchi e'tiborli maqsadi - terroristik hujumlarga qarshi tayyorgarlik. AQSh Prezidentining Direktivasida ta'kidlanganidek Muhim infratuzilmani muhofaza qilish, terroristik guruhlar iqtisodiy sabotaj uchun tijorat infratuzilmasiga hujum qilishlari mumkin. Xalqning iqtisodiy tizimi uchun muhim bo'lgan mahsulot yoki xizmatlarni etkazib beradigan korxonalar ekstremistlarning potentsial maqsadidir.

Strategik rejalashtirish

EPSlarning ikkita asosiy xususiyati: (1) xilma-xillik va (2) moslashuvchanlik. Masalan, texnologik xatarlar juda ko'p, chunki hatto korporativ dasturiy ta'minot ham moyil eskirganlik va buzuvchi yangiliklar. Texnologiya turg'un emas. Shunday qilib, xilma-xillik va moslashuvchanlik strategik moslashuvchan yoki foydasiga ishlaydi epchil PESTLE sharoitlari o'zgarganligi sababli korxona.

Buni yana bir bor ko'rsatish uchun ERP dasturiy ta'minoti va'da qilingan imtiyozlarni amalga oshirish jarayonlarini belgilaydi. Biroq, ushbu qat'iy, belgilangan jarayonlarga muvofiqlik ko'pincha haqiqiy emas, balki taxmin qilinadi. Ko'pgina hollarda, ERP dasturiy ta'minoti qabul qilinadi, ammo korxona ichidagi amaliyot dasturiy ta'minotning belgilangan jarayonlariga mos kelmasligini aks ettiradi. Qaysidir ma'noda, standart ERP dasturining xilma-xilligi va moslashuvchanligi ko'p jihatdan "vaqtinchalik echimlar, soya tizimlari, istalmagan improvizatsiyalarning turli shakllari va tashkiliy" drift "kabi namoyon bo'ladi. bilim xodimlari korxonada kundalik faoliyat haqiqatlariga moslashish.[4]

O'zgaruvchan real sharoitda kamida uchta tarkibiy qism korporativ strategiyani tuzishi mumkin. Bular:

  • ma'lum bir vaqtda PESTLE ma'lumotlarini baholash uchun analitik ramkalar
  • xatarlarni boshqarish yoki undan maksimal foyda olish uchun operatsiyalarni geografik qamrab olish makroiqtisodiy kuchlar yoki hukumat qoidalari
  • korxona faoliyatini samarali qo'llab-quvvatlash uchun loyihalarni birlashtirish

Tahlil orqali strategiya

Tahlil doiralari odatda firma strategiyasini boshqaradi. Bular firma o'z raqobatchilarining harakatlari, iste'molchilari yoki mijozlari talablari, ish muhitining tabiati, ish yuritadigan joylardagi hukumat qoidalarining ta'siri yoki boshqa omillar qatorida mavjud imkoniyatlarni engishga imkon beradi.[5] Bu erda jamoani rejalashtirish juda muhimdir. Bir guruh odatda operatsiyalar yoki hukumat qoidalari kabi bir jihatga ixtisoslashgan bo'ladi. PESTLE omillarining o'zaro bog'liqligini boshqarish korxonani rejalashtirish jarayonida jamoaviy ishlashni talab qiladi.

Umumiy tahlil uchun namunaviy asos bu SWOT-tahlil. Boshqasi Balansli ko'rsatkichlar jadvali ishlashni o'lchash tahlili uchun.[6]

Geografiya orqali strategiya

Korxona strategiyasida, shuningdek, korxona yoki firma ta'sir qiladigan siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy, texnologik, huquqiy va atrof-muhit omillarini hal qilishga qaratilgan tuzilgan harakatlar aralashmasi nazarda tutilishi mumkin. Ushbu tuzilgan harakatlar mahalliy, transmilliy, global yoki mahalliy, transmilliy yoki global kombinatsiyadan iborat bo'lishi mumkin.[7] Demak, korxonalar o'zlarining rejalarida quyidagi geografik strategiyalardan biriga ega bo'lishi mumkin:

  • mahalliy strategiya
  • mintaqaviy strategiya (Evropa, Shimoliy Amerika, Osiyo-Tinch okeani va boshqalar)
  • xalqaro strategiya
  • global strategiya
  • global va mahalliy strategiya[8]

Loyihalarni birlashtirish orqali strategiya

Bundan tashqari, boshqaruv harakatlari korxonada bir vaqtning o'zida sodir bo'lganligi sababli, strategik rejalashtiruvchilar operatsiyalarni ko'rib chiqishlari mumkin yoki loyiha portfelini boshqarish (PPM) korxonaning strategik rejalashtirish qo'llanmasining hal qiluvchi elementlari sifatida.

Masalan, ko'plab mahsulot ishlab chiqarish loyihalari bo'lgan kompaniyalarning ko'plab loyihalari bo'yicha strategik ustuvor yo'nalishlarga ega bo'lish zarurati rahbarlarni investitsiya portfelini boshqarish tizimidan resurslar taqsimotini har bir loyiha bo'yicha baholangan xatarlar bilan taqqoslaganda yaxshiroq boshqarish uchun qarz olish tamoyillarini keltirib chiqardi.[9]

Shunday qilib, PESTLE omillari korxonani o'zgaruvchan sharoitlarga moslashishiga imkon beradigan strategiyani shakllantirishga olib keladi. Shu bilan birga, korxonaning ahvolini baholashning analitik asosidagi jarayonlardan kelib chiqadigan strategiyalar, firmaning operatsiyalar qo'llanmasi yoki loyihalar portfeli tarkibiga kirishi mumkin bo'lgan batafsil rejalarga olib keladi. .

Rejalashtirish va byudjetlashtirish

Korxonalarni rejalashtirish va byudjetlashtirish birgalikda amalga oshiriladi, chunki bu bilan rejalarni bajarish korxona strategiyasining muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligini belgilaydi. Boshqa tomondan, korxonaning ma'lum bir faoliyat yo'nalishi yoki amalga oshirilayotgan loyiha uchun byudjetni boshqasining foydasiga kengaytirish yoki cheklash korxonaning strategiyasiga o'zgartirishlar kiritadi.[10] Demak, rejalashtirish va byudjetlashtirish har qanday korxonani rejalashtirish tizimining ajralmas qismidir, chunki bu korxonaning strategik yo'nalishlariga ta'sir qiladi.

Masalan, korporativ loyihalar firmaning muhandislik, moliyaviy va texnologik manbalaridan foydalanish uchun boshqa loyihalar bilan o'zaro bog'liq bo'lib qoladi.[11] Bozor tadqiqot loyihasi yangi mahsulot uchun tadqiqot, rivojlantirish va muhandislik (RD&E) loyihasini ishga tushiradi. O'z navbatida, ushbu RD&E loyihasi yangi mahsulotni maqsadli iste'molchilarga yaqinlashtirish uchun eng samarali joylarda ishlab chiqarish bo'yicha strategiya loyihasini boshlashi mumkin.[12] Shunday qilib, RD&E loyihasi byudjetini ikki baravarga qisqartirish yoki uni ikki baravar ko'paytirish korxonaning uzoq muddatli yo'nalishida katta ta'sirga ega bo'ladi, chunki bu firmaning RD&E loyihasi bilan bog'liq loyihalarni amalga oshiradigan boshqa bo'linmalariga ta'sir qiladi.

Tasnifi

Korxonalarni rejalashtirish va byudjetini rejalashtirish odatda quyidagicha tasniflanishi mumkin:

  • markazlashtirilgan
  • topshirildi
  • gibrid

Markazlashtirilgan. Bosh idora yoki ijro etuvchi boshqaruv barcha rejalashtirish va byudjetlarni tashkilot ierarxiyasida yuqoridan pastga qarab yo'naltiradi. U Frederik Vinslou Teylorning printsiplariga diqqat bilan amal qiladi Ilmiy boshqarish.

Devor qilindi. O'rta darajadagi menejerlar korxonaning strategik yo'nalishini samarali boshqarish rejalarini belgilaydilar. Ijroiya menejmenti korxonada o'z sohalari bo'yicha mutaxassis bo'lgan bilimga ega ishchilar borligini hisobga oladi. Boshqaruv investitsiya yoki kapitaldan kutilgan rentabellik kabi ba'zi moliyaviy cheklovlar ostida taklif etilayotgan strategik yo'nalishni tasdiqlaydi.

Gibrid. Ijro etuvchi menejment o'rta menejerlarning ma'lumotlari va oddiy xodimlar asosida korxonaning strategik yo'nalishini belgilaydi va belgilaydi. Ushbu to'plamda rejalar va byudjetlar bo'yicha muzokaralar olib boriladi.

Asosan, korxona rejalari va byudjetlari yuqoridan pastga qarab yondoshishda, pastdan yuqoriga qarab umumlashtirilishi yoki yuqoridan pastga va pastdan yuqoriga qarab birlashtirilishi mumkin.

Guruhlarni rejalashtirish

Korxonalar guruhini rejalashtirish odatda korxonaning moliya, marketing, ishlab chiqarish yoki texnologiya bo'limlari kabi asosiy bo'linmalarining ishtirokini anglatadi. Shuningdek, u transmilliy yoki global firmaning geografik birliklarini jalb qilish to'g'risida ham gaplashishi mumkin. Ba'zi bir korxonalar, shuningdek, ta'minot zanjirining muhim qismlaridan olinadigan ma'lumotlar, hamkorlik va hamkorlik yoki tashqi ko'rinishga ega firma strategiyasining bir qismi bo'lgan guruhlarni rejalashtirishda tashqi tomonlarni jalb qiladi.[13][14]

Korxonalar guruhini rejalashtirish odatda direktorlar kengashi yoki boshqaruv qo'mitasi yig'ilishlarida har oyda, chorakda yoki har yili kabi turli xil chastotalarda namoyon bo'ladi. An'anaviy uchrashuvlar korxonaning turli xil bo'linmalari vakillarining jismoniy ishtirokini talab qildi. Telekommunikatsiyalarning yaxshilanishi bilan korxonalar guruhini rejalashtirish videokonferentsiyalar orqali amalga oshirilishi mumkin, bu erda ishtirokchilar geografik jihatdan tarqalishi mumkin. Shunga qaramay, videokonferentsiyalar iliq, shaxslararo munosabatlar firma madaniyatining bir qismi bo'lganda etarli darajada o'rnini bosuvchi bo'lib ko'rinadi.

Korxonaning tezkor choralarini talab qiladigan tabiiy ofatlar yoki moliyaviy bozorlarning erishi kabi tezkor hodisalar uchun videokonferentsiyalar yagona imkoniyat bo'lishi mumkin. Korxonaning asosiy resurslarini talab qiladigan muammolarni bartaraf etish, shuningdek, korxonalar guruhini rejalashtirishga olib keladi. Bu erda korxonalarni rejalashtirish tizimlari barqarorlikni saqlab qolish yoki korxona hayotini ta'minlash uchun strategik yo'nalishdan ko'ra taktik shaklga ega.

O'tish rejasi

Korxonaga o'tish rejalari, odatda, birlashganda yoki butun korxona loyihasini amalga oshirishda boshqaruv bilan bog'liq bo'lgan o'zgarishlarni nazarda tutadi. O'tish rejasi birlashganda ortiqcha funktsiyalarni bekor qilishni yoki texnologik loyihani amalga oshirishda yangi jarayonlarni biznes operatsiyalariga kiritishni o'z ichiga oladi.

Dasturiy ta'minotni rejalashtirish

Korxonalarni rejalashtirish dasturlari xilma-xil yoki chuqur qamrovli bo'ladi, lekin asosan korxona resurslarini rejalashtirish dasturlariga taalluqli bo'lmaydi. Bunga rejalashtirishga yo'naltirilgan dasturiy ta'minot va korxona uchun strategik va taktik rejalashtirishni qo'llab-quvvatlash vositalari kiradi, masalan:

Shuningdek qarang

Adabiyotlar

  1. ^ Adam Gabbatt; Richard Adams; Ben Kvinn (2011 yil 14 mart). "Yaponiya tsunami va yadroviy ogohlantirish - 14 mart dushanba ikkinchi qism". vasiy.co.uk. London: Guardian News va Media Limited. Olingan 30 aprel 2011.
  2. ^ Jon Uord; Djo Peppard (2002). Axborot tizimlarini strategik rejalashtirish 3-nashr. G'arbiy Sasseks PO19 1UD, Angliya: John Wiley & Sons Ltd., 23-43 bet. ISBN  0-470-84147-8.CS1 tarmog'i: joylashuvi (havola)
  3. ^ Massud Samii. "Loyihani moliyaviy baholash". Ma'ruza matnlari MIT OpenCourseWare. Massachusets texnologiya instituti. Olingan 30 aprel 2011.
  4. ^ Berente, Nikolay; Danail Ivanov; Betti Vandenbosch (2007). "Jarayonga muvofiqlik va korxona tizimini amalga oshirish". IEEE Kompyuter Jamiyati. Tizim fanlari bo'yicha 40-Gavayi xalqaro konferentsiyasi: 1530-1605.
  5. ^ Uilyams, Kevan. Strategik boshqaruv. 375 Hudson Street, Nyu-York, Nyu-York, 10014, Amerika Qo'shma Shtatlari: DK Publishing. 16-32 betlar. ISBN  978-0-7566-4859-6.CS1 tarmog'i: joylashuvi (havola)
  6. ^ Kaplan, Robert S.; Devid P. Norton (1996 yil yanvar-fevral). "Balansli ballar jadvalidan strategik boshqaruv tizimi sifatida foydalanish". Garvard biznes sharhi.
  7. ^ Mellaxi, K., Frinas, J.G. & Finlay, P. (2005). Global strategik boshqaruv. Nyu-York: Oksford universiteti matbuoti. 7-18 betlar. ISBN  978-0-19-926615-9.CS1 maint: bir nechta ism: mualliflar ro'yxati (havola)
  8. ^ HSBC. "Dunyoning mahalliy banki". 2011. HSBC Holdings plc 2011. Arxivlangan asl nusxasi 2011 yil 3 martda. Olingan 3 mart, 2011.
  9. ^ Makgrat, Maykl E. (2004). Keyingi avlod mahsulotlarini ishlab chiqarish: Qanday qilib samaradorlikni oshirish, xarajatlarni qisqartirish va tsikl vaqtini qisqartirish. Amerika Qo'shma Shtatlari: McGraw-Hill. 229–232 betlar, 17-bob. ISBN  0-07-143512-3.
  10. ^ Freyzer, Xiall M.; va boshq. (2009). Global muhandislik iqtisodiyoti: muhandislar uchun moliyaviy qarorlar qabul qilish. Toronto, Ontario: Pearson Education Canada. 90-110 betlar. ISBN  978-0-13-207161-1.
  11. ^ Nobeoka, Kentaro; Maykl A. Kusumano (1993 yil 11 sentyabr). "Ko'p loyihali boshqaruv: avtomobil mahsulotlarini ishlab chiqarishda strategiya va tashkil etish" (PDF). WP-3609-93 BPS. MIT Sloan menejment maktabi. Olingan 27 aprel, 2011.
  12. ^ Fudjimoto, Takaxiro. "Ishlab chiqarish strategiyasi" (PDF). Tokio universiteti iqtisodiyot kafedrasi. Arxivlandi asl nusxasi (PDF) 2011 yil 22-iyulda. Olingan 16 mart 2011.
  13. ^ Usoro, Abel; Abbos Obid; Metyu Kuofie (2008 yil dekabr). "Global rejalashtirish uchun AKTdan foydalanishga ta'sir ko'rsatadigan tashkiliy o'zgaruvchilar uchun tarozilar qurilishi". Xalqaro global biznes jurnali. 1. 1: 242.
  14. ^ Koch, Richard (2001). Biznesning tabiiy qonunlari: biznesda muvaffaqiyatga erishish uchun evolyutsiya, fizika va iqtisodiyotning kuchidan qanday foydalanish kerak. Nyu-York, AQSh: Doubleday, Random House Inc., 107-108 betlar. ISBN  0-385-50159-5.