Lider va a'zo almashinish nazariyasi - Leader–member exchange theory

The rahbar-a'zo almashinuvi (LMX) nazariya - bu ikki tomonlama yo'naltirilgan etakchiga munosabatlarga asoslangan yondashuv (dyadik ) rahbarlar va izdoshlar o'rtasidagi munosabatlar.[1] Avvalgi tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, LMX-ning yaxshilanishi ko'proq resurslarni bo'ysunuvchilarga va cheklangan ma'lumotlarga ega bo'lishiga olib keladi. Yuqori darajadagi o'zaro ishonch bilan ajralib turadigan, LMX darajasi yuqori bo'lgan uyali aloqa kompaniyasining xodimlari o'z bilimlarini baham ko'rishga tayyor edilar [2]

Etakchilikni rivojlantirishning etakchi-a'zolari almashinuvi nazariyasining so'nggi versiyasi (2016) vertikal dyadik ish joyidagi ta'sirning o'sishi va jamoaning ishlash ko'rsatkichlarini etakchilikdagi norasmiy o'quvchilarni tanlash va o'z-o'zini tanlash nuqtai nazaridan tushuntiradi.[3] Bu rahbarlarni eng yaxshilarini tanlab, takliflar berishini va jamoaning a'zolarini qabul qilishini yoki qabul qilmasligini taklif qiladi. Dasturni yakunlagan shogirdlar ustoz-o'qituvchisi bilan kuchli hissiy qo'shilishlarni rivojlantiradi. Bu ularning tavsiflarida o'zaro munosabatlarning har ikkalasi tomonidan vakolatni o'zaro hurmat qilish, xarakterga bo'lgan ishonch va bir-biriga nisbatan xayrixohlik sifatida namoyon bo'ladi.[4] Shogirdlik mashg'ulotlarini tugatganlar ko'proq hamkorlik qiladi, jamoaning barcha a'zolari uchun yordam beradi, jamoaviy faoliyat bilan chuqurroq shug'ullanadi va jamoaning salomatligi va farovonligiga ko'proq hissa qo'shadi. Bu ikkala tomon, ularning jamoasi, tarmog'i va umumiy tashkiloti tomonidan g'alaba qozonish munosabati sifatida qaraladi.[5]

Nazariya

LMX nazariyasining maqsadi etakchilikning a'zolarga, jamoalarga va tashkilotlarga ta'sirini tushuntirishdir. Nazariyaga ko'ra, rahbarlar jamoaning ayrim a'zolari bilan kuchli ishonch, hissiy va hurmatga asoslangan munosabatlarni shakllantiradi, boshqalari bilan emas.[6] LMX nazariyasi rahbarlar har bir bo'ysunuvchiga bir xil munosabatda emasligini da'vo qilmoqda. Ushbu bo'ysunuvchilarning ish bilan bog'liq munosabatlari va xatti-harakatlari ularning rahbari tomonidan qanday munosabatda bo'lishiga bog'liq.[7]

Fon

Dulebohn va boshqalarga asoslangan.[8]

Dulebohn va boshq. avvalgi uchta asosiy guruhni aniqlang: etakchi xususiyatlar, izdoshlarning xususiyatlari va shaxslararo munosabatlar.[9] Izdoshlar ularning malakasi, kelishuvliligi, vijdonlilik, ekstraversiya, nevrotikizm va ochiqlik, ijobiy ta'sirchanlik, salbiy ta'sirchanlik va nazorat qilish joyi.[9] Boshqa tomondan, rahbarlar, rahbarning izdoshlarini kutishlariga qarab baholanadi, shartli mukofot xulq-atvor, transformatsion etakchilik, ekstraversiya va kelishuv.[9] Garchi LMX munosabatlarini yaratishda etakchi rol o'ynasa ham, izdosh ham munosabatlarni yaratishda muhim rol o'ynaydi. Ushbu munosabatlarga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan shaxslararo munosabatlarning o'zgaruvchilari o'xshashlik, ta'sir qilish / yoqtirish, integratsiya, o'zini reklama qilish, talabchanlik va etakchiga ishonch.[9] Ushbu xilma-xil xususiyatlar LMX uchun asos yaratadi va hozirgi xususiyatlariga qarab uni muvaffaqiyatli yoki muvaffaqiyatsiz bo'lishiga imkon beradi.

Izdoshning xususiyatlaridan kompetensiya, kelishuvlilik, vijdonlilik, ekstraversiviya, boshqaruv joyi va ijobiy ta'sirchanlik LMX bilan ijobiy bog'liqdir.[9] Salbiy ta'sirchanlik va nevrotikizm LMX bilan salbiy bog'liqdir.[9] Listlangan barcha etakchi xususiyatlar LMX bilan ijobiy bog'liqdir.[9] Ta'sirchanlik bundan mustasno, barcha shaxslararo munosabatlar o'zgaruvchisi LMX bilan ijobiy bog'liq.[9] Dulebohn va boshqalar tomonidan o'tkazilgan tajribada. turli xil xususiyatlarning LMX va uning natijalariga ta'sirini o'lchagan, etakchilarning xatti-harakatlari va in'ikoslari xilma-xillikning aksariyatini tushuntirib berdi.[9] Ushbu tadqiqot shuni ko'rsatadiki, LMXni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan munosabatlarni shakllantirish etakchiga bog'liq.

Oqibatlari

LMX muvaffaqiyatli bo'ladimi-yo'qligini ko'plab oqibatlar bilan o'lchash mumkin. O'lchash mumkin bo'lgan ba'zi oqibatlarga quyidagilar kiradi: oborot niyatlari, umuman aylanmasi tashkiliy fuqarolik harakati, ta'sirchan majburiyat, normativ majburiyat, umumiy ishdan qoniqish, rahbardan qoniqish, ish haqidan qoniqish, protsessual adolat, tarqatuvchi adolat, kuchaytirish, siyosat haqidagi tushunchalar, rol noaniqligi va rol to'qnashuvi.[8] LMX odatda tovar ayirboshlash niyatlarini va real aylanmani, shuningdek rol noaniqligi va roli ziddiyatini pasaytiradi.[8] LMX boshqa chora-tadbirlarni, xususan, sezish va qarash natijalarini oshiradi.[8]

1997 yilda o'tkazilgan LMX korrelyatsiyalari va tuzilmalarini meta-tahlilida Gerstner & Day tadqiqotlarda odatda LMX va ijobiy ish samaradorligi va munosabat o'lchovlari o'rtasidagi munosabatlarni aniqladi, ayniqsa a'zolari (rahbarlardan farqli o'laroq).[10] Ya'ni, ayniqsa a'zolar uchun LMX yuqori darajaga bog'liq ishlash ko'rsatkichlari, yaxshiroq ob'ektiv ishlash, yuqori umumiy qoniqish, rahbardan ko'proq qoniqish, kuchliroq tashkiliy majburiyat va ijobiy rollarni his qilish. Gerstner & Day meta-tahlilida LMXning o'zaro bog'liqligini o'rganish uchun 79 ta tadqiqot ishlatilgan. Ularning tahlillari a'zoning LMX haqidagi tushunchalari va a'zoning ish samaradorligini etakchining reytinglari o'rtasida ijobiy bog'liqlikni aniqladi. Shuningdek, u rahbarning LMX haqidagi tushunchalari va a'zoning ish samaradorligi bo'yicha rahbarning reytinglari o'rtasida yanada kuchli ijobiy bog'liqlikni aniqladi. Yaxshiyamki, ba'zi bir bo'ysunuvchilar uchun Gerstner & Day, LMX munosabatlari ijobiy bo'lganligi sababli, rahbarlar bo'ysunuvchini ijobiy baholashga moyil bo'lishi mumkinligini tushuntiradi. Bundan tashqari, ular LMX in'ikoslari etakchining ishchiga nisbatan ijobiy yoki salbiy kutishlarini shakllanishiga olib kelishi mumkinligini tushuntiradi, bu esa faqatgina ish ko'rsatkichlariga emas, balki xodimlarning haqiqiy ishiga ta'sir qilishi mumkin. Ushbu meta-tahlil, shuningdek, LMX va ob'ektiv ko'rsatkichlar (sub'ektiv ishlash reytinglaridan farqli o'laroq), rahbardan qoniqish, umumiy qoniqish, tashkiliy majburiyat va rollarning aniqligi o'rtasidagi statistik jihatdan ijobiy ijobiy bog'liqliklarni aniqladi. LMX va roli ziddiyatlari va tovar ayirboshlash niyatlari o'rtasidagi statistik jihatdan muhim salbiy korrelyatsiyalar aniqlandi.[10]

Madaniyat

Rockstuhl va boshq. 2012 yilgi LMX nazariyasi va milliy madaniyatning meta-tahlillari G'arb madaniyatlarida LMX bilan yanada kuchli bog'liqligini aniqladilar tashkiliy fuqarolik harakati (OCB), adolatni anglash, ishdan qoniqish, oborot niyatlari va Osiyo madaniyatiga qaraganda etakchiga bo'lgan ishonch.[7] Ushbu meta-tahlilda LMX-ning ish bilan bog'liq munosabat va xatti-harakatlarga qanday ta'sir ko'rsatishi, masalan, vazifalarni bajarish, OCB, tarqatuvchi adolat, protsessual adolat, o'zaro adolat, ishdan qoniqish, ta'sirchan majburiyat, normativ majburiyat va oborot niyatlari ikki xil madaniy konfiguratsiya o'rtasida: gorizontal-individualistik (G'arbiy mamlakatlar) va vertikal-kollektivist (Osiyo mamlakatlari). Tahlil shuni ko'rsatdiki, vertikal-kollektivizm madaniyatiga qaraganda gorizontal-individualistik madaniyatlarda LMX va fuqarolik xulq-atvori, LMX va adolat natijalari, LMX va ishdan qoniqish, LMX va tovar ayirboshlash niyatlari, LMX va etakchi ishonch o'rtasidagi munosabatlar kuchliroqdir. Tahlil, shuningdek, LMX va. O'rtasidagi munosabatlarda madaniy farq yo'qligini aniqladi vazifani bajarish LMX va affektiv va me'yoriy tashkiliy majburiyat o'rtasida.[7]

Fuqarolik xatti-harakatlari

Ilies va boshqalarning 2007 yildagi LMX nazariyasi va fuqarolik xatti-harakatlari bo'yicha meta-tahlillari LMX va fuqarolik xatti-harakatlari.[11] Meta-tahlil shuningdek, fuqarolik xatti-harakatlarining maqsadi LMX va fuqarolik xatti-harakatlari o'rtasidagi munosabatlarning kattaligiga mo''tadil ta'sir ko'rsatishini aniqladi. Ya'ni, shaxslarga qaratilgan fuqarolik xatti-harakatlari tashkilotga nisbatan fuqarolik xatti-harakatlariga qaraganda LMX bilan ko'proq bog'liqdir.[11]

Evolyutsiya

A'zo almashinish etakchisi va nazariyasiga aylangan narsalarning aksariyati joriy etilishidan kelib chiqadi vertikal dyad bog'lanish nazariyasi (VDL) 1975 yilda. Vertikal dyad aloqasi nazariyasi keng miqyosda etakchi va a'zolar almashinuvi nazariyasi sifatida tanilgan, ammo Jorj B. Greyen va Meri Uhl-Bien kabi tadqiqotchilar hozirgi LMX nazariyasi VDL ishidan ancha farq qiladi, deb ta'kidlaydilar.[1] Oldingi rahbariyat nazariyalari barcha bo'ysunuvchilarning o'xshash xususiyatlariga ega va barcha rahbarlar o'zlarining barcha bo'ysunuvchilari bilan bir xil yo'l tutishgan deb taxmin qilishgan.[12] Gerstner va Deyning tushuntirishicha, an'anaviy etakchilik nazariyalari etakchilik samaradorligini rahbarning shaxsiy xususiyatlariga, vaziyatning xususiyatlariga yoki ikkalasining o'zaro ta'siriga bog'laydi.[10] LMX har bir bo'ysunuvchi / nazoratchi juftligini o'z munosabatlari bilan individual dyad sifatida ko'rib chiqadigan boshqa nuqtai nazarni taqdim etishga intiladi. LMX-ga ko'ra, ushbu dyadik munosabatlarning sifati individual, guruh va tashkilot darajasida munosabat va xulq-atvor natijalarini (masalan, yuqorida muhokama qilingan) bashorat qiladi.[10] 1976 yilda Graen "Murakkab tashkilotlarda rol yaratish jarayonlari" ni nashr etdi Sanoat va tashkiliy psixologiya bo'yicha qo'llanma,[13]LMX haqida xabardorlikni yanada oshirish. Ushbu maqola nashr etilishidan oldin ozgina tadqiqotchilar LMXni o'rgandilar, ammo nashr etilgandan so'ng LMX keng tadqiq qilingan va keltirilgan nazariyaga aylandi.[iqtibos kerak ]

1980-yillarga kelib, ushbu sohadagi tadqiqotchilar VDL-dan LMX-ga o'tishni boshladilar, birinchi darajadagi farq, ayniqsa, ish joylari va vazifalar sohalariga yangi e'tibor qaratdi.[12] 1990 yillarga kelib LMX oldingi nazariyalarni birlashtirib, muhim nazariyaga aylana boshladi tashkiliy fuqarolik harakati (OCB) va tashkiliy ko'mak (POS).[12] LMX bilan o'zaro bog'liqligi tobora aniqroq bo'ldi ishdan qoniqish va tashkiliy majburiyat.[10] 1995 yilda Greyen va Uhl-Bien to'rt bosqichdan foydalanib, LMX nazariyasi vaqt o'tishi bilan qanday rivojlanganligini tushuntirishdi. (Quyida ushbu bosqichlar haqida batafsilroq ma'lumot berilgan.) Birinchi bosqichda nazariya birinchi navbatda ishning ijtimoiylashuvi va dyadning vertikal bog'lanishini o'z ichiga oladi, diqqat markazida differentsial dyadlarni, ya'ni guruhlar va guruhlarni tahlil qilishga qaratildi.[10] Ikkinchi bosqichda LMX tadqiqotlari etakchi va a'zo munosabatlarining sifatiga va uning natijalariga e'tibor qaratdi.[10] Uchinchi bosqich dyadik munosabatlarni o'rnatish uchun tavsiflovchi yondashuvni yaratishni o'z ichiga olgan.[10] To'rtinchi bosqichda LMX dyad darajasidan tashqariga chiqdi va tadqiqotchilar uni tizim darajasida, ya'ni guruh va tarmoq darajalarida baholadilar.[10]

2000 yildan hozirgi kungacha, etakchi va a'zo almashinish nazariyasi keng tadqiq qilingan[kim tomonidan? ]da tasvirlanganidek, ko'proq korrelyatsiya va jarayonlarni qo'shish Fon va Oqibatlari yuqoridagi bo'limlar. LMX dyad-guruh darajalarini kesib o'tgan nazariyaga aylanib bormoqda.[12]

To'rt bosqich

1995 yilda nashr etilgan "Etakchilikka munosabatlarga asoslangan yondashuv: 25 yil ichida etakchi-a'zolar almashinuvi (LMX) nazariyasini rivojlantirish: ko'p darajali ko'p domenli istiqbolni qo'llash" deb nomlangan maqolalarida Jorj B. Greyen va Meri Uhl-Bien to'rtta evolyutsiya bosqichidan LMXning rivojlanishi.[1]

Graen va Uhl-Bien asosida[1]

1-bosqich: vertikal dyad aloqasi

Graen va Uhl-Bienning ta'kidlashicha, etakchi va a'zo almashinuvi bilan bog'liq masalalar bo'yicha tadqiqotlar mehnatni ijtimoiylashtirish bo'yicha tadqiqotlar bilan boshlangan. vertikal dyad aloqasi tashkilotlarda ko'plab boshqaruv jarayonlari dyadik asosda sodir bo'lganligini, menejerlar ularga hisobot berganlar bilan tabaqalashtirilgan munosabatlarni o'rnatganligini aniqladilar.[1] Uzunlamasına tadqiqotlar ning boshqaruv guruhlari o'tkazildi, unda menejerlar va ularga hisobot berganlar o'zlarining ish va ish munosabatlarini kirish, jarayon va natijalar bo'yicha tavsiflashni so'rashdi.[1] Menejerlarining xatti-harakatlarini tavsiflashni so'rashganda, turli xil xodimlar bitta odamga juda boshqacha ta'rif berishdi.[1] Ba'zi xodimlar "yuqori darajadagi birjalar" ("guruhda" deb ham nomlanadi) deb nomlangan narsalarni ta'rifladilar, ular "yuqori darajadagi o'zaro ishonch, hurmat va majburiyat bilan ajralib turadi".[1] Boshqalar "past sifatli almashinuvlar" ni ("guruhdan tashqari" deb ham nomlanadi) ta'rifladilar, bu "past ishonch, hurmat va majburiyat bilan tavsiflanadi".[1] Graen va Uhl-Bienning fikriga ko'ra, VDL-ning dastlabki tadqiqotlari bu farqlangan munosabatlar menejerning cheklangan vaqti va ijtimoiy resurslari natijasida kelib chiqqan degan xulosaga kelib, unga faqat bir nechta yuqori sifatli almashinuv munosabatlarini o'rnatishga imkon beradi.[1]

2-bosqich: Rahbar va a'zolarni almashish

Ikkinchi bosqichda terminologiya dyad vertikal bog'lanishdan lider va a'zo almashinuviga o'tdi.[1] Graen va Uhl-Bien VDL tadqiqotlari ketma-ket tadqiqotlar olib borilganligini tushuntirishdi, bu nazariyani "ishchi birlikdagi differentsial aloqalarni tavsiflashdan tashqari, bu munosabatlar qanday rivojlanib borishi va munosabatlarning tashkiliy uchun qanday oqibatlarga olib kelishini tushuntirishga olib keldi. ishlash ".[1] Bir qator tadqiqotlar LMX munosabatlarining o'ziga xos xususiyatlarini tahlil qildi va boshqa tadqiqotlar LMX va tashkiliy natijalar / natijalar o'rtasidagi bog'liqlikni tahlil qildi.[1] Greyen va Uxl-Bien hozirgi vaqtda LMX tadqiqotlarining markaziy tushunchalarini quyidagicha ta'riflaydilar: "(1) LMX munosabatlarining rivojlanishiga rahbarlar va a'zolarning xususiyatlari va xatti-harakatlari ta'sir qiladi va rol yaratish jarayoni orqali sodir bo'ladi va (2) yuqori sifatli LMX munosabatlari rahbarlar, izdoshlar, ish bo'limlari va umuman tashkilot uchun juda ijobiy natijalarga ega. "[1]

3-bosqich: Etakchilikni shakllantirish

Graen va Uhl-Bienning ta'kidlashicha, izlanishlar uchinchi bosqichda "guruhlar" va "tashqi guruhlar" dan tashqariga chiqib, ko'proq samarali mahsulot ishlab chiqarishga qaratilgan. etakchilik jarayoni samarali etakchilik munosabatlarini rivojlantirish orqali.[1] Graen va Uhl-Bienning fikriga ko'ra, ushbu bosqichning asosiy farqi shundaki, menejerlar VDL yondashuvida tasvirlanganidek, xodimlar o'rtasida tabaqalashtirilgan munosabatlarga ega bo'lish o'rniga, yuqori sifatli LMX munosabatlarini barcha xodimlarga taqdim etishi kerak.[1] Ushbu bosqichda Etakchilik qilish etakchilikni rivojlantirishning aniqroq va amaliy jihatdan foydali modelini taqdim etish uchun model. Leadership Making g'oyasi, agar rahbarlar barcha bo'ysunuvchilariga yuqori sifatli munosabatlarni rivojlantirish imkoniyatini berishga o'rgatilsa, nima bo'lishini tahlil qiladigan ikkita uzunlamasına dala tajribalaridan boshlandi.[1] Natijalar shuni ko'rsatdiki, yuqori sifatli LMX ishlab chiqarish imkoniyatidan foydalangan bo'ysunuvchilarning faoliyati keskin yaxshilandi.[1] Umuman olganda, yuqori sifatli LMX aloqalari sonini ko'paytirish orqali ish birligining ishlashi yaxshilandi.[1] Leadership Making modeli ishlab chiqilgan[kim tomonidan? ] ushbu tadqiqotlar asosida tashkilotlar ichida yuqori sifatli aloqalarni o'rnatish muhimligini ta'kidlash va ushbu aloqalarning amalda qanday shakllanishi va saqlanib qolishi jarayonini belgilash.[1] Modelda etakchi va a'zolarning munosabatlari "begona" bosqichdan (rasmiy, shartnomaviy o'zaro ta'sir bilan tavsiflanadi) "tanishish" bosqichiga o'tadigan (ijtimoiy almashinuvning ko'payishi va shaxsiy va ishdagi ma'lumotlar va resurslarning almashinuvi bilan tavsiflangan) jarayon tasvirlangan. daraja) "etuk sheriklik" almashinuvi darajasiga (fe'l-atvor va hissiy, sodiqlik, qo'llab-quvvatlash, o'zaro hurmat, ishonch va yuqori darajadagi qo'shimcha ta'sir bilan "natura" almashinuvi bilan tavsiflanadi).[1]

4-bosqich: Jamoa tuzish

To'rtinchi bosqichda Graen va Uhl-Bien differentsiatsiyalangan dyadik munosabatlar qanday qilib birlashib, katta, tarmoq tizimlarini yaratishini tadqiq qilish uchun tizim darajasidagi istiqboldan foydalanishni taklif qilishadi.[1] Ushbu tarmoqlar tashkilotning "etakchilik tuzilishi" ni yoki "butun tashkilot bo'ylab shaxslar o'rtasidagi etakchilik munosabatlarining namunasini" tashkil etadi.[1] Greyen va Uxl-Bienning ta'kidlashicha, etakchilik tuzilmasi munosabatlar a'zolari va o'zaro bog'liqlik tarmog'idan kelib chiqadi, chunki tashkilot a'zolari rollarni bajarish va vazifalarni bajarish bilan rivojlanadi.[1] Ushbu bosqichdagi tergov vazifalarning o'zaro bog'liqligini va ushbu o'zaro bog'liqlik tufayli rivojlanayotgan munosabatlar sifatini tahlil qiladi.[1] Xususan, tadqiqotlar etakchilik munosabatlari qayerda vazifalarning bajarilishiga katta ta'sir ko'rsatishini, shuningdek, tabaqalashtirilgan munosabatlarning bir-biriga va butun etakchilik tarkibiga qanday ta'sir qilishini aniqlashga intiladi.[1]

Cheklovlar

Rahbarga a'zolik bilan etakchilikka almashinuv yondashuvining asosiy muammo bu nazariya emasligidir[14]; u dumaloq dalillardan foydalanadi va tavtologiyaga o'xshaydi[15]. Masalan, yaxshi rahbarlik yaxshi munosabatlarni o'rnatishni anglatadi. Ushbu yaxshi munosabatlarning sababi nima? Bu savol noaniq va muammo shundaki, tadqiqotlarning aksariyati LMXni mustaqil yoki moderator o'zgaruvchisi sifatida ishlatadi, bu esa nedensel modellarda yuzaga kelgan ekzogenlik haqidagi taxminni buzadi va shu sababli echilmaydigan endogenlik muammosini keltirib chiqaradi.[16]. Shuningdek, mavzu bo'yicha olib borilgan tadqiqotlar yuqori sifatli munosabatlarni rag'batlantiradigan etakchining o'ziga xos xatti-harakatlarini tavsiflashda ayniqsa foydali emas; aslida, bu xatti-harakatlar LMX uchun ekzogen bo'lib, natijalar o'zgaruvchisi hisoblanadi (ya'ni, ishonish, yoqtirish va boshqalar). Shunday qilib, konstruktsiyani ekzogen manipulyatsiyasi mumkin emas va faqat uning oldingilari bilan manipulyatsiya qilish mumkin[17]. Bunga asosan LMX a tavsiflovchi (dan ko'ra normativ ) yuqori sifatli LMX munosabatlarini shakllantirish uchun retsept bo'yicha emas, balki odamlarning bir-biri bilan qanday munosabatda bo'lishini va o'zaro ta'sirini tushuntirishga qaratilgan nazariya.[10] LMX tadqiqotlari etakchilarning ishonch, hurmat, ochiqlik, avtonomlik va ixtiyorni namoyon etishi zarurligi to'g'risida faqat umumiyliklarni taklif qiladigan, munosabatlarni o'rnatishga yordam beradigan etakchi xatti-harakatlarning cheklangan muhokamasiga ega.[iqtibos kerak ] Yaqinda o'tkazilgan sharhlardan ko'rinib turibdiki, etakchilik tadqiqotlarining ushbu filiali yana maydonga qaytish vaqti keldi[18].

Kelajakdagi o'zgarishlar

So'nggi qirq yil ichida rahbar-a'zo almashinuvi (LMX) bo'yicha ko'p ishlar qilingan bo'lsa-da, LMX hali ham faol izlanmoqda. Asosiy savollardan biri LMX munosabatlari qanday shakllanishi va menejerlar ularni qanday qilib eng samarali tarzda yaratishi mumkinligi bilan bog'liq.[6] Hozirga qadar, keng ko'lamli tadqiqotlarning aksariyati mavjud bo'lgan dyadlarga tayanib, mavjud munosabatlar natijalarini o'rganib chiqdi. Dastlabki dyadik munosabatlar qanday shakllanishi va qanday qilib kuchli rahbar-a'zo munosabatlarini shakllantirish haqida ko'plab nazariyalar mavjud, ammo olimlar o'rtasida bir xil fikr mavjud emas.[6] Bundan tashqari, LMX atrofidagi kontekst haqida juda ko'p narsalarni o'rganish kerak tashkiliy madaniyat.[19] Milliy madaniyat va LMXni o'rganish bo'yicha ba'zi tadqiqotlar o'tkazilgan bo'lsa-da, u hali ham qattiq tekshirilmoqda.[19] Graen & Uhl-Bien tomonidan taklif qilingan kelajakdagi tadqiqotlar uchun yana bir yo'nalish LMX munosabatlarini tarmoq miqyosida tekshiradi.[1] Bu tashkilotdagi bir nechta LMX aloqalarini ko'rib chiqishni va ushbu aloqalarning bir-biriga qanday ta'sir qilishi va bog'liqligini va ushbu munosabatlar sifati tashkilotning ishlashiga qanday ta'sir qilishini tahlil qilishni o'z ichiga oladi. LMX va ishga joylashish qanday qilib o'zaro ta'sir qilishi mumkinligi haqida qo'shimcha tadqiqotlar o'tkazilishi mumkin. Harris, Wheeler va Kacmar (2011) tomonidan olib borilgan tadqiqotga ko'ra, LMX ish joyini to'ldirishga olib keladi, keyin esa yuqori darajaga olib keladi ishdan qoniqish.[20] Ishga joylashish - bu odamlar o'zlarining kompaniyalarining bir qismini qanday his qilishlarini o'lchash va bu yuqorida muhokama qilingan LMXning ko'plab antiqa hodisalari bilan ham bog'liqdir. Hozirgi vaqtda LMX bo'yicha olib borilgan tadqiqotlarning aksariyati ishchining ishdan qoniqishidan ko'ra ko'proq xulq-atvor va ish samaradorligi natijalariga qaratilgan. Xodimlarning ishdan qoniqishi ko'plab tashkiliy afzalliklarga ega bo'lishi mumkinligi sababli, ushbu yo'nalish qo'shimcha tekshirishni talab qilishi mumkin.

Shuningdek qarang

Adabiyotlar

  1. ^ a b v d e f g h men j k l m n o p q r s t siz v w x y z aa Graen, G. B.; Uhl-Bien, M. (1995). "Etakchilikka munosabatlarga asoslangan yondashuv: 25 yil davomida LMX etakchilik nazariyasini rivojlantirish: ko'p darajali, ko'p domenli istiqbolni qo'llash". Har chorakda etakchilik 6 (2): 219-247. doi: 10.1016 / 1048-9843 (95) 90036-5.
  2. ^ Li, RYM, Tang, B., Chau, KV. (2019) "Barqaror qurilish xavfsizligi to'g'risida ma'lumot almashish: qisman eng kichik kvadrat-strukturaviy tenglamani modellashtirish va neyron tarmoqqa yondashuv" "Barqarorlik" 2019, 11 (20), 5831, doi.org/10.3390/su11205831.
  3. ^ Graen, G. B. va Kanedo, J. (2016). Yangi ish joyidagi etakchilikni rivojlantirish. Menejment bo'yicha Oksford bibliografiyasi. Oksford universiteti matbuoti, Nyu-York, Nyu-York.
  4. ^ Graen, G. B. va Schiemann, W. (2013). Etakchilikka asoslangan mukammallik nazariyasi: LMX kengaytmasi. Menejment psixologiyasi jurnali, 28 (5), 452-469.
  5. ^ Nier, S. L. (2013). LMX "kumush o'q" sifatida hozirda AQSh davlat xizmatida bo'lgan barcha narsalarga. AQSh hukumatining 13000 xodimini o'rganish.
  6. ^ a b v Bauer, Tayla; Ergoden, Berrin (2015). Oksford rahbarlari va a'zolari almashinuvi bo'yicha qo'llanma. Nyu-York, NY 10016: Oksford universiteti matbuoti. ISBN  9780199326174.CS1 tarmog'i: joylashuvi (havola)
  7. ^ a b v Rokstul, Tomas, Dulebohn, Jeyms H., Ang, Tez orada va Shore, Lin M. (2012). "Lider-a'zo almashinuvi (LMX) va madaniyat: 23 mamlakatda LMX korrelyatsiyasining meta-tahlili." Amaliy psixologiya jurnali 97 (6): 1097-1130.
  8. ^ a b v d Dulebohn, Jeyms X.; Bommer, Uilyam X.; Liden, Robert S.; Brouer, Robin L.; Ferris, Jerald R. (2012-11-01). "O'tmishni kelajakka ko'z bilan integratsiyalashgan etakchi va a'zo almashinuvining antiqa hodisalari va oqibatlari meta-tahlili". Menejment jurnali. 38 (6): 1715–1759. doi:10.1177/0149206311415280. ISSN  0149-2063. S2CID  145087049.
  9. ^ a b v d e f g h men Dulebohn, Jeyms; Bommer, Uilyam; Liden, Robert; Bruer, Robin; Ferris, Jerald (2012 yil 6-noyabr). "Rahbar-a'zo almashinuvining antiqa hodisalari va oqibatlarining meta-tahlili: kelajakka ko'z bilan o'tmishni birlashtirish". Menejment jurnali. 36 (6): 1715–1759. doi:10.1177/0149206311415280. S2CID  145087049.
  10. ^ a b v d e f g h men j Gerstner, Charlotte R., & Day, David V. (1997). "Lider-a'zo almashinuvi nazariyasining meta-analitik sharhi: o'zaro bog'liqlik va qurilish masalalari." Amaliy psixologiya jurnali 82 (6): 827-844.
  11. ^ a b Ilies, Remus, Nahrgang, Jennifer D. va Morgeson, Frederik P. (2007). "Etakchi va a'zolarning almashinuvi va fuqarolikka oid xatti-harakatlar: meta-tahlil." Amaliy psixologiya jurnali 92 (1): 269-277.
  12. ^ a b v d Dovud; Miscenko, Darja (2016). Bauer, Talya; Erdog'an, Berrin (tahr.). Lider-a'zo almashinuvi (LMX): etakchilik nazariyasini rivojlantirish uchun evolyutsiya, hissa qo'shish va kelajak istiqbollari. Nyu-York, NY 10016: Oksford universiteti matbuoti. 9-28 betlar. ISBN  978-0-19-932617-4.CS1 tarmog'i: joylashuvi (havola)
  13. ^ Graen, G. B. (1976). "Murakkab tashkilotlarda rol yaratish jarayonlari". Yilda Dunnet, Marvin D. (tahrir). Ishlab chiqarish va tashkiliy psixologiya bo'yicha qo'llanma. Chikago: Rand McNally kolleji pab. Co. 1201–1245-betlar. ISBN  0528629123.
  14. ^ Gottfredson, Rayan K.; Rayt, Sara L.; Heaphy, Emily D. (2020). "Leader-Members Exchange konstruktsiyasini tanqid qilish: kvadratga qaytish". Har chorakda etakchilik: 101385. doi:10.1016 / j.leaqua.2020.101385. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385.
  15. ^ . https://doi.org/10.1016/S0149-2063(97)90037-4. Iqtibos jurnali talab qiladi | jurnal = (Yordam bering); Yo'qolgan yoki bo'sh sarlavha = (Yordam bering)
  16. ^ Day, David (2014 yil 20-may). Oksford rahbariyati va tashkilotlari to'g'risidagi qo'llanma. ISBN  9780190213770.
  17. ^ Gottfredson, Rayan K.; Rayt, Sara L.; Heaphy, Emily D. (2020). "Leader-Members Exchange konstruktsiyasini tanqid qilish: kvadratga qaytish". Har chorakda etakchilik: 101385. doi:10.1016 / j.leaqua.2020.101385. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385.
  18. ^ Gottfredson, Rayan K.; Rayt, Sara L.; Heaphy, Emily D. (2020). "Leader-Members Exchange konstruktsiyasini tanqid qilish: kvadratga qaytish". Har chorakda etakchilik: 101385. doi:10.1016 / j.leaqua.2020.101385. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385.
  19. ^ a b Anand, S., Xu, J., Liden, R. S va Vidyarti, R. R. (2011). Rahbar-a'zo almashinuvi: So'nggi tadqiqot natijalari va kelajak istiqbollari. A. Brayman va boshq, 311-325.
  20. ^ Xarris, Kennet J.; Uiler, Entoni R .; Kacmar, K. Michele (2011-04-01). "LMX-da tashkiliy ishlarning joylashuvidagi vositachilik ahamiyati - munosabatlar natijalari". Har chorakda etakchilik. 22 (2): 271–281. doi:10.1016 / j.leaqua.2011.02.003.
  • Seibert, S. E.; Sparrou, R. T .; Liden, R. C. (2003). "Guruhlardagi etakchilikka guruh almashinuv tuzilmasi yondashuvi". Pirsda, C. L .; Conger, J. A. (tahrir). Umumiy etakchilik: etakchilikni qanday va nima uchun qayta ko'rib chiqish. Ming Oaks, Kaliforniya: Sage nashrlari. ISBN  0-7619-2623-2.

17 - umumiy etakchilik nazariyasining tanqidiy sinovi eng yaxshi mos keladigan tizimli tenglama modeli uchun 35 ta meta-tahlil ma'lumotlarini taqqosladi. LMX nazariyasini transformatsion etakchilik nazariyasi bilan taqqoslash, tuzilish nazariyasini ko'rib chiqish va boshlash va shartli mukofot nazariyasi xarizmatik etakchilikning yangi modelini tasdiqladi [17]. Jarayonning ushbu umumiy modeli zarur bo'lgan shaxslararo LMX shartnomasini o'rnatishni belgilab qo'ydi, so'ngra transformator rahbarligini rag'batlantirish, ko'rib chiqish, tuzish yoki tegishli izdoshlarning faoliyati va fuqarolarning tashkiliy harakati bilan bog'liq shartli mukofot. Ushbu ilg'or model to'rtta etakchi nazariyalarning "xarizmatik etakchilik" ni shakllantirishning umumiy jarayoni bilan bog'liqligi haqidagi yangi tushunchani aks ettiradi. Eng ko'p o'rganilgan raqobatlashadigan nazariyalar to'liq bo'lmadi va yaxlit shaklga keltirildi va eng yaxshi etakchilik uslubining yagona modeli (xarizma) bilan birlashtirildi.

  1. 17 - Gottfredson, R. K., & Aguinis, H. (2016). Etakchilik xatti-harakatlari va izdoshlarning faoliyati: Nazariy asoslar va asosiy mexanizmlarni deduktiv va induktiv tekshirish. Tashkiliy xatti-harakatlar jurnali. Wiley Onlayn kutubxonasi. www.wileyonlinelibrary.com. DOI: 10.1002 / ish.2152.