O'zgarishlar paytida aloqa va etakchilik - Communication and Leadership During Change - Wikipedia

Maqsad etakchining rivojlanishi bu "shaxsning etakchilik rollari va jarayonlarida samarali bo'lish imkoniyatlarini kengaytirish".[atribut kerak ] Buning ikkita asosiy elementi - bu etakchilikni o'rganish, odamlar o'rganishi, o'sishi va o'zgarishi, etakchining rivojlanishi insonni turli xil rasmiy va norasmiy rollarda samarali bo'lishiga yordam beradi.[1]

Rahbarning rivojlanishi yordam beradi shaxsiy o'sish, shaxslarga o'zlarini boshqarish, boshqalar bilan samarali ishlash va ishning bajarilishini ta'minlash qobiliyatlarini rivojlantirishga yordam berish. Etakchilikni rivojlantirish tashkiliy rivojlanishga yordam beradi va umuman guruhga etakchilarni rivojlantirishda yordam berish kabi vazifalarni bajarishda yordam beradi. majburiyat a'zolar va yo'nalishni belgilash.[1]

Birovning maqsadlariga erishishda yordam beradigan odamlar bilan aloqalarni o'rnatish sizning tashkiliy sharoitda etakchiga aylanish imkoniyatini oshiradi. Rahbarning rivojlanishining katta qismi ichki sharoitda sodir bo'ladi. Etakchilikni rivojlantirish - bu "ichkaridan tashqaridagi" jarayon bo'lib, u etakchidan boshlanadi va keyin boshqalarga ta'sir qilish uchun tashqi tomonga o'tadi.[iqtibos kerak ] Rahbarning samaradorligi shunga o'xshash xarakter tamoyillariga asoslanadi adolat, yaxlitlik, halollik, xizmat, mukammallik va o'sish. Ga binoan Stiven Koviningniki Yuqori samarali odamlarning etti odati, odatlar - bu birikma bilim (nima qilish kerak va nima uchun buni qilish kerak), mahorat (buni qanday qilish kerak) va motivatsiya (buni qilishni xohlash).

  • 1-odat: tashabbuskor bo'lish; tashabbuskor rahbarlar voqealarga qanday munosabatda bo'lishlarini tanlashlari mumkinligini tushunadilar.
  • 2-odat: oxirigacha yodda tutishdan boshlash; samarali rahbarlar har doim o'zlarining yakuniy maqsadlarini yodda tutadilar.
  • 3-odat: birinchi o'ringa qo'yish; etakchining vaqti ustuvor vazifalar atrofida tashkil qilinishi kerak.
  • 4-odat: g'alaba / g'alaba haqida o'ylash; g'alaba / g'alaba istiqbollari bo'lganlar, eng yaxshi echim ikkala tomonga ham foyda keltiradi, deb hisoblab, muloqotda o'zaro yutuqlarni qo'llaydilar.
  • 5-odat: avval tushunishni, so'ngra tushunishni izlash; samarali rahbarlar hamdard tinglash bilan shug'ullanish uchun shaxsiy muammolarini chetga surib qo'yishdi.
  • 6-odat: sinergiya; sinergiya uning qismlari yig'indisidan kattaroq echimni yaratadi.
  • 7-odat: arrani charxlash; shaxsning jismoniy, ijtimoiy / hissiy, ma'naviy va aqliy o'lchovlarining doimiy yangilanishi.

Ma'naviyat etakchilarni rivojlantirishda muhim rol o'ynadi, ularga ularni amalga oshirishda va ularni bajarishda yordam berdi axloqiy tanlov, fazilatlar va xarakterni rivojlantirish, ularning qadriyatlari va maqsadlarini aniqlash, ish topshiriqlari va qiyinchiliklarga erishish. Kabi etakchi samaradorlikni targ'ib qiluvchi ba'zi bir keng tarqalgan ma'naviy amaliyotlar mavjud

  • Boshqalarga adolatli munosabatda bo'lish
  • Ekspres g'amxo'rlik va tashvish
  • Javob berib tinglash
  • Boshqalarning hissalarini qadrlash
  • Yansıtıcı amaliyot bilan shug'ullanish.,[2] yoki "Shaxsiy mahorat", Kashmanning mahoratga ettita yo'lidagi birinchi yo'l.[3]

O'z-o'zini boshqarish

Kevin Kashman rahbariyatni ichkaridan qarash kerak, deb ta'kidladi.[4] Keshmanning so'zlariga ko'ra, etakchilikni "qiymat yaratadigan o'zini o'zi ifoda etish" deb ta'riflash mumkin.[5] Rahbariyatning ushbu shakli tashkilotning barcha darajalarida mavjud.[6] U shaxslar ichkaridan tashqariga olib borishi uchun ettita yo'lni belgilab beradi. Ierarxik tartib o'rniga, bu yo'llar yaxlit ravishda yaratilgan.[7]

Birinchi yo'l: Shaxsiy mahorat[6]

  • O'zingizni va siz uchun muhim bo'lgan narsalarni o'rganish va bilish.

Ikkinchi yo'l: Maqsadli mahorat[6]

  • O'zingizning sovg'alaringiz va iste'dodlaringizni tushunishga va atrofdagilarga qiymat qo'shish uchun ishlatishga e'tiboringizni qarating
  • Baquvvat va hayajonli tadbirlarni aniqlash

Uchinchi yo'l: O'zlashtirishni o'zgartirish[6]

  • Ijodkorlikni oshirish uchun eski naqshlardan voz kechish
  • Moslashuvchan va o'zgarishga tayyor bo'lish
  • Mavjud haqiqatni o'zgartirish rahbarga yangi haqiqatni ko'rish imkoniyatini beradi

To'rtinchi yo'l: shaxslararo mahorat[7]

  • Shaxslararo malakalarni rivojlantirishga e'tibor qaratish
  • Boshqalardan fikr-mulohaza qilish shaxsiy munosabatlarni yaxshilashga yordam beradi

Beshinchi yo'l: O'zlashtirish[7]

  • O'zining ichki borlig'ini anglash uchun tinchlik va sukunat davrlaridan foydalanish

Oltinchi yo'l: Balansni o'zlashtirish[7]

  • O'ziga, oilasiga va do'stlariga vaqt ajratish hayotdagi muvozanatni saqlash uchun juda muhimdir
  • Balansga erishish eng qiyin yo'llardan biri bo'lishi mumkin, ammo bu eng muhimi

Ettinchi yo'l: Harakat mahorati[6]

  • O'zining haqiqiy shaxsi bilan aloqada bo'lish va uni boshqalarga ifoda etish orqali butun inson sifatida etakchilik qilish

O'zgarishlar orqali etakchi izdoshlar

Klepper (1997) so'zlariga ko'ra, tashkilotlarda o'zgarish bo'lganida to'rtta asosiy davrlar mavjud. Birinchisi - yangi tashkil etila boshlagan shakllanish davri. Garchi ta'sis etuvchi qarash mavjud bo'lsa-da, rasmiy ta'riflar mavjud emas. Bu ham juda yaxshi, chunki odatda ko'plab tajribalar va innovatsiyalar bo'lib o'tmoqda. Ushbu ijodkorlik va kashfiyot o'zgarishlari to'siqlarni engib o'tish va yutuqlarni amalga oshirish uchun zarurdir. Ikkinchi davr - Tez o'sish davri. O'sishni ta'minlash va yutuqlarni mustahkamlash uchun tashkilotga yo'nalish va muvofiqlashtirish qo'shiladi. O'zgarishlar tashkilotning maqsadi va asosiy biznesni aniqlashga qaratilgan. Uchinchi davr - Yetuk davr. Kuchli o'sish egri chizig'i umumiy tempga to'g'ri keladi iqtisodiyot. O'rnatilgan bozorlarni ushlab turish va maksimal yutuqlarga erishishni ta'minlash uchun o'zgarishlar zarur. To'rtinchi va oxirgi davr - pasayish davri. Ko'pgina tashkilotlar uchun bu qisqartirish va qayta tashkil etishni anglatadi. Omon qolish uchun o'zgarishlarga og'ir maqsadlar va rahmdil amalga oshirish kiradi. Maqsad eskidan chiqib, yangi narsaga kirishishdir. Ushbu davrdagi muvaffaqiyat to'rt davr yana boshlanishini anglatadi.[8]

Rahbarlar uchun o'zgaruvchan bo'lishi va qabul qilinishi juda muhim, chunki bu muqarrar.[9] O'zgarishlarni boshdan kechirish uchun tashkilotlarga ushbu qiyin paytlarda yo'l-yo'riq ko'rsatishda yordam beradigan yaxshi rahbarlar kerak. O'zgarishlar paytida kompaniya o'z mijozlari ehtiyojlarini qondirishiga ishonch hosil qilish uchun etakchining kompaniyaning asosiy qadriyatlarini saqlab qolishi juda muhimdir. Ba'zi rahbarlar avvalgi rahbarlarni esga olishadi va boshqa rahbarlar o'zgarishlardan muvaffaqiyatli o'tgan ba'zi narsalarni qabul qilishadi. Ushbu o'zgarish davrida rahbar boshqa xodimlarni diqqatini jamlashi kerak.[10]

Aloqa va etakchilik ichki jarayon sifatida

Xekman va Jonsonning fikriga ko'ra, aloqa etakchilarning ichki jarayonining ajralmas qismidir.[1] Rahbarlar shaxsiy o'sishga olib kelishi mumkin bo'lgan ko'plab to'siqlarga va qiyin vaziyatlarga duch kelishlari kerak. Rahbarlar uchun yuzaga keladigan shaxsiy rivojlanishning ko'p qismi ichki jarayon sifatida amalga oshiriladi.

Ular shaxsan masalalar bilan shug'ullanar ekan, ular o'zlari va boshqalarning hayotiga ta'sir qiladigan qarorlar qabul qilishadi. Shaxs ichidagi muloqot qaror qabul qilish jarayonida va rahbarning shaxsiy rivojlanishi uchun muhim rol o'ynaydi. Ushbu aloqa ichki tomondan oxir-oqibat tashqi ta'sirlarda namoyon bo'ladi.

Shaxsiy rivojlanish ichki jarayon sifatida

Shaxsiy rivojlanish etakchilikning muhim jihati hisoblanadi.[11] Shaxsni rivojlantirishga ixtisoslashgan dasturlarga bo'lgan ehtiyoj turli sohalarda keng qabul qilinadi fan [12] ga din.[13]

Etakchilik dasturlari tashqi ko'rinishga yoki etakchilikka va ichki tomonga qaratilgan munosabat, xatti-harakatlar va e'tiqodlar. Asr boshlarida etakchi kitoblarning ko'plab mualliflari etakchilikni rivojlantirishning ichki jarayonini, shu jumladan muallif Stiven Kovini ta'kidlay boshladilar. Yuqori samarali odamlarning 7 ta odativa Kevin Kashman, muallifi Ichkaridan etakchilik. Ikkalasi ham "Proaktiv bo'lish", Covey ning 7 odatlaridagi 1-odat,[2] yoki "Shaxsiy mahorat", Kashmanning mahoratga ettita yo'lidagi birinchi yo'l.[3]

Shaxslararo muloqotning o'rni

Rahbarlar o'zlarini reflektiv tahlil qilishni boshlaganlarida, ular shug'ullanishni boshlaydilar shaxslararo aloqa. Shaxsiy shaxslararo muloqot deganda, shaxsning ongi yoki shaxsiy faoliyati davomida yuzaga keladigan muloqot tushuniladi.[14] Bu ichki fikrlar kabi oddiy yoki murakkabroq bo'lishi mumkin neyrofiziologik o'zligimizni tekshirish vositasi.[15] Shaxslararo aloqa va uning ichki rivojlanishga aloqadorligi bo'yicha uzoq yillik tadqiqotlar tarixi mavjud.[16] Shaxslar shaxslararo muloqotda tez-tez vosita sifatida qatnashadilar o'z-o'zini anglash va bu shaxsiy rivojlanish bilan bog'liq ichki jarayon.[17]

Rahbarlar uchun shaxslararo muloqot uchun juda ko'p afzalliklar mavjud. Shaxs ichidagi muloqot o'z-o'zini anglashni oshirishi mumkin.[17] Bu rahbarga o'ziga nisbatan yaxshiroq qarashni berishi mumkin. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, bu uni engish vositasi aloqa qilishdan qo'rqish, ikkala shaxs uchun ham jamoat aloqasi.[18] Shaxsiy rivojlanish uchun ichki jarayon sifatida shaxslararo aloqa bilan shug'ullanadigan rahbar uchun bu ba'zi bir foydali tomonlar.

Innovatsion etakchilik va o'zgarish

Aralashuvi bo'yicha ozgina ko'rib chiqilgan materiallar mavjud yangilik va etakchilik. Biroq, bu juda aniq[kimga ko'ra? ] bu buyuk yangilik buyuk rahbarlardan keladi. Stiv Jobs bizning zamonamizning buyuk texnologik kashfiyotchilaridan birining namunasidir.[kimga ko'ra? ] Ko'pchilik yangi hodisa va fikr sifatida[JSSV? ] etakchilik innovatsiyalarga qanday ta'sir qilishini va aksincha qidirmoqda. Ko'pchilik moliyalashtirishni amalga oshirish uchun, o'z navbatida, innovatsiyalar paydo bo'lishi uchun davlat sektorini qo'llab-quvvatlash va innovatsiyalarni ijtimoiy qo'llab-quvvatlash zarurligini tan oladi,[19] ko'pgina universitetlar innovatsion tarmoqlarni amalga oshirmoqdalar va noyob va mustaqil fikrlaydiganlar uchun zaruriyat aniq. Google "Bizning innovatsiyalarga sodiqligimiz har kimning fikr va fikr almashish qulay bo'lishiga bog'liq", deydi.[20]

Transformatsion etakchilik va innovatsiyalar

Transformatsion etakchilik, tashkilotni o'zgartirish qobiliyatiga ega bo'lgan etakchilik turi,[1] ehtimol yangilik yaratishi mumkin. Innovatsiya shunchaki ixtiro emas, etakchilik jarayoni o'z-o'zidan innovatsion bo'lishi mumkin. Innovatsiyalar samarali va samarali transformatsion etakchi bo'lishning hal qiluvchi qismidir. O'zgaruvchan rahbar ijodiy, interaktiv, vizyoner, vakolat beruvchi va ehtirosli.[1][21] Bo'ysunuvchilarning o'z-o'zini anglash funktsiyasi izdoshning rahbarga qanday munosabatda bo'lishini belgilaydi. Etakchining etakchi bo'lish qobiliyatlari va kuchli tomonlari tashkilot muvaffaqiyatiga bevosita ta'sir qiladi.[22] Ko'pincha rahbarlar etakchilikni rivojlantirish bo'yicha yaxshi tayyorgarlikdan o'tmay, ularni innovatsion muhitni yaratishga tayyor holda qoldiradilar.[22] Innovatsion etakchi - bu transformatsion lider.[kimga ko'ra? ]

Adabiyotlar

  1. ^ a b v d e Hackman, M. (2009). Etakchilik: Aloqa nuqtai nazari. Waveland Press Inc, nashriyotlar. ISBN  978-1-57766-579-3.
  2. ^ a b Kovi, S. (2004). Yuqori samarali odamlarning etti odati. Nyu-York, NY: Bepul matbuot. ISBN  978-0-7432-6951-3.
  3. ^ a b Keshman, K. (1999). Ichkaridan etakchilik. Provo, UT: Executive Excellence Publishing. ISBN  978-1-890009-31-1.
  4. ^ Stogdill, R. M. (1965). Menejerlar, xodimlar, tashkilotlar. Kolumb: Ogayo shtati universiteti, Tadqiqot byurosi.
  5. ^ McGregor, D. (1960). Korxonaning insoniy tomoni. Nyu-York: McGraw-Hill. ISBN  0071462228
  6. ^ a b v d e Hackman, M. & Johnson, C. (2009). Etakchilik: Aloqa nuqtai nazari. Long Grove, IL: Waveland Press, Inc.
  7. ^ a b v d Hackman, M. & Johnson, C. (2009). Etakchilik: Aloqa nuqtai nazari. Long Grove, IL: Waveland Press, Inc.
  8. ^ "Etakchilik va o'zgarish".
  9. ^ (Maknamara)
  10. ^ "Tashkilotni o'zgartirish agentliklari uchun ko'rsatmalar, usullar va manbalar".
  11. ^ Liu, J .; Siu O .; Shi, K. (2010 yil iyul). "Transformatsion etakchilik va xodimlarning farovonligi: etakchiga bo'lgan ishonchning vositachiligi va o'zini o'zi samaradorligi". Amaliy psixologiya: xalqaro sharh. 59 (3): 454–479. doi:10.1111 / j.1464-0597.2009.00407.x.
  12. ^ Rao, S. (2009 yil 19-aprel). "Shaxsiy kasbiy rivojlanish". AIP konferentsiyasi materiallari. 1119 (1): 7–10. Bibcode:2009AIPC.1119 .... 7R. doi:10.1063/1.3137917.
  13. ^ Brown, E. (2007). "Shaxsiy, institutsional va kommunal etakchilik: yahudiylar jamoasi uchun etakchilikni rivojlantirishni qayta ko'rib chiqish". Yahudiy kommunal xizmati jurnali. 82 (3): 234–243.
  14. ^ "Merriam-Vebster".
  15. ^ Walla, P; Greiner, K .; Dyuregger, C .; Deek, L .; Thurner, S. (2007). "O'z-o'zini anglash va shaxsiy olmoshlarning so'zlarni kodlashda ong osti ta'siri: magnetoensefalografiya (MEG) o'rganish". Nöropsikologiya. 45 (4): 796–809. doi:10.1016 / j.neuropsychologia.2006.08.017. PMID  17005211.
  16. ^ Jemmer, P. (2009). "Shaxsiy shaxslararo aloqa: yashirin til". Evropa klinik gipnoz jurnali. 9 (1): 37–49.
  17. ^ a b Nurius, P.; Majerus, D. (1988). "O'z-o'zini gapirishda o'zini o'zi qayta ko'rib chiqish: nazariy eslatma va misol". Ijtimoiy va klinik psixologiya jurnali. 6 (3–4): 335–345. doi:10.1521 / jscp.1988.6.3-4.335.
  18. ^ Frensis, T .; Miller, M. (yanvar 2008). "Muloqotni anglash: 2 yillik o'quv yurtlarida kollej o'quvchilarining birinchi avlod darajalari". Community College Journal of Research & Practice jurnali. 32 (1): 38–55. doi:10.1080/10668920701746688.
  19. ^ Teylor, J.S. & Machado-Teylor, MD (2010). Oliy ta'limning etakchi strategik o'zgarishi: Vizyoner etakchilikka paradigma o'zgarishi zarurati. Oliy ta'lim chegaralari (Claes, T. & Preston, D.S., Eds.) Editions Rodopi BV: Nyu-York, NY.
  20. ^ https://www.google.com/about/corporate/company/culture.html
  21. ^ Rank, J .; Nelson, NE; Allen, T.D .; Sian, X. (2009). "Innovatsiyalar va vazifalarni bajarishda etakchilikni bashorat qiluvchilar: bo'ysunuvchilarning o'zini o'zi qadrlashi va o'zini moderator sifatida namoyish qilishi". Kasbiy va tashkiliy psixologiya jurnali. 82 (3): 465–489. doi:10.1348 / 096317908X371547.
  22. ^ a b Boatman, J. & Wellins, R. (2011). Yetakchilik inqilobining vaqti keldi. T + D nashrlari, Amerika o'qitish va taraqqiyot jamiyati: Pitsburg, Pensilvaniya.

Tashqi havolalar