Strategik rejalashtirish dasturi - Strategic planning software

Strategik rejalashtirish dasturi dasturiy ta'minot kategoriyasi^[1] strategik mavzular, metodologiyalar, modellashtirish va hisobotlarning keng doirasini qamrab oladi.

Turlari

Bo'shashgan holda, dasturiy ta'minotni quyidagi turlarga ajratish mumkin:

Kichik biznesga yo'naltirilgan strategik va biznesni rejalashtirish. Bu erda birinchi navbatda maqsadlar, biznes-reja va moliyaviy proektsiyani ishlab chiqishga e'tibor qaratilgan.^{[iqtibos kerak ]}
Strategik rejalarni amalga oshirishga ko'proq yo'naltirilgan va ko'pincha funktsional jihatdan o'xshash bo'lgan ijroga yo'naltirilgan dasturiy ta'minot loyiha portfelini boshqarish, epchil va loyihani boshqarish dasturi.^{[iqtibos kerak ]}
Katta biznesga yo'naltirilgan strategik rejalashtirish dasturi. Ushbu alohida toifani ko'pincha kompaniya tomonidan moslashtiriladi va keng ko'lamli talablarni qamrab oladigan bir nechta elementlardan iborat bo'lishi mumkin. Ushbu sohada so'zlarni qayta ishlash va elektron jadval shablonlari keng tarqalgan. Konsolidatsiya ko'pincha ushbu domenning turli xil dasturiy ta'minotlari, OLAP (On Line Analitik ishlov berish yoki ko'p o'lchovli elektron jadvallar) va foydalaniladigan ma'lumotlar bazalari bilan muhim ahamiyatga ega. ROLAP relyatsion va ko'p o'lchovli imkoniyatlarni birlashtiradi. Yaqin o'tkan yillarda^{[qachon? ]}, hisobot beruvchi dastur yorliqqa ega bo'ldi, biznes razvedkasi yoki BI dasturiy ta'minoti. Dastlab g'oyasi bilan mashhur bo'lgan panellar muvozanatli ko'rsatkichlar tizimi doimiy ishlashning ko'p o'lchovlari to'g'risida hisobot berishning keng tarqalgan vositasidir.^{[iqtibos kerak ]}
Stsenariyni rejalashtirish dasturiy ta'minot. Kichkina toifadagi bo'lsa-da, stsenariy tahlilini qo'llab-quvvatlash uchun dastur mavjud. Ko'pgina stsenariylarni boshqaruvchilarning stsenariylar raqamli modellarga qaraganda ko'proq hikoyalar bo'lishi kerakligiga ishonishi tufayli tabiatan nisbatan sodda bo'lib qoladi.^{[iqtibos kerak ]} Hozirgi kunda (2013 yil) ma'lum stsenariylarning natijalarini qo'llab-quvvatlash va tahlil qilish uchun modellashtirishdan foydalanish tendentsiyasi rivojlanib bormoqda.^{[iqtibos kerak ]}
Simulyatsiyalar va urush o'yinlari. Qo'shish g'alati tuyulishi mumkin kompyuter simulyatsiyasi strategik rejalashtirish dasturi sifatida va urush o'yinlari.^{[iqtibos kerak ]} Biroq, mantiqiy asos ikkala harbiy strategik rejalashtirishdan va 1980-yillarda kontseptsiya sifatida strategik boshqaruvning paydo bo'lishidan kelib chiqadi. Strategik menejmentning asosidagi taxmin shundan iborat ediki, rejalashtirishni bajarilishdan ajratish samarasiz edi, shuning uchun tashkilotda strategik rejalashtirishni oxir-oqibat rejani bajaradiganlarga berish kerak. Simulyatsiyalar va urush o'yinlari bozorlar haqidagi bilimlarni almashish va kognitiv doirani ta'minlashning bir usuli bo'ldi Qaror qabul qilish.^[2]
Bashoratli dasturiy ta'minot va modellar. Bashoratli modellardan foydalanishni strategik rejalashtirishda uzoq tarix mavjud. 1970-yillarda Strategik rejalashtirish instituti o'z obunachilaridagi bo'limlarning faoliyati to'g'risidagi ma'lumotlarni yig'di.^[3] Natijada paydo bo'lgan Bozor strategiyasining foyda ta'siri (PIMS) rentabellik va kapital rentabelligini oshirishda eng yuqori yoki ikkinchi darajali bozor ulushiga ega bo'lish qiymati haqidagi asosiy tushunchalari bilan juda ta'sirli bo'ldi.^[3] Garvard biznes maktabi professori, Maykl Porter nufuzli kitob, Raqobat strategiyasi ushbu ma'lumotlarga asoslangan edi.^{[iqtibos kerak ]}
Mutaxassis tizimiga asoslangan strategiyani baholash tizimlari. Birinchi^{[iqtibos kerak ]}, menejerlik ekspert tizimi, Alacrity 1985 va 1986 yillarda Allstar Advice Inc. tomonidan ishlab chiqilgan va 1987 yilda ishga tushirilgan. Alacritous Inc tegishli kompaniyasi tomonidan keyinchalik Alacrity Inc.^{[iqtibos kerak ]} Bozor evolyutsiyasi to'g'risida bashorat qilish uchun bozor hayot tsikli, Porter 5-Forces modeli, Utterback va Abernathy innovatsion modellari, umumiy strategiya va o'rganish egri tushunchalarini ishlatadigan 3000 ta qoida ekspert tizimini o'z ichiga olgan.^[4]
Strategik rejalashtirish jarayonining tarkibiy qismi sifatida strategik tahlil qilish uchun yirik konsalting firmalarining metodologiyalarini qadoqlash. Odatda diqqat markazida tor va rejalashtirish, bajarish va monitoring jarayonlarining to'liq to'plamini o'z ichiga olmaydi.^{[iqtibos kerak ]}

Dastlabki ko'rish

Strategik rejalashtirish dasturiy ta'minotining dastlabki kontseptsiyasi ikki xil tendentsiyaning mahsuli edi.

Birinchidan, 1980-yillarda shaxsiy kompyuterlarning tobora ko'payib borishi dasturiy ta'minotni ishlab chiqishdagi to'siqlarni pasaytirdi va kompyuterlarni tobora ko'proq menejerlarga taqdim etdi. Ammo shuni yodda tutish kerakki, hatto 1987 yilda strategik rejalashtirish dasturlarini sotish uchun menejerga kompyuter sotish va mahsuldorlik dasturidan foydalanishni o'rgatish kerak edi (ya'ni so'zlarni qayta ishlash, jadvallar, grafikalar, konturlar va hk). Noutbuklar dastlab mavjud emas edi va portativlikdagi san'at - bu tikuv mashinasining o'lchamiga mos keladigan kompyuter edi. Ilgari, hisobot yaratish uchun ko'pincha qo'lda yozish yoki diktant yozish talab etilardi, keyin esa uni kotib yoki matnni qayta ishlash havzasi terib chiqardi.

Ikkinchidan, dastlabki kunlarda strategik rejalashtirish kontseptsiyalari kam edi. Kontseptsiyalar odatda markazsizlashtirishni (masalan, strategik biznes bo'linmalarini yoki SBUlarni shakllantirish), nisbatan sodda portfel tahlilini (masalan, BCG itlari / yulduzlar / naqd sigirlarni / "?" Toifalariga) o'z ichiga oladi va ko'pincha kapital va operatsion byudjetga yo'naltirilgan. Natijada, strategik rejalashtirish dasturiy ta'minotini matnni qayta ishlash shablonlari, grafik natijalar va byudjet modellari orqali yaratish nisbatan sodda edi.

Ushbu yondashuvda vahiyni yaratish kerak edi kompyuter dasturi bu yordam beradi strategik rejalashtirish jarayon. Foydalanuvchiga rejalashtirish jarayoni bosqichlarida ko'rsatma berilishi kerak edi. Yo'l-yo'riqlar jarayoni bir necha potentsial darajalarda mavjud edi: (1) shablonlarni jihozlash^[5] to'g'ridan-to'g'ri tahlilni taklif qiladigan ma'lumotlar yaratilishi kerak bo'lgan toifalar bilan, (2) foydalanuvchilarga ta'riflar, jarayonlar, tushunchalar, boshqaruv modellari to'g'risida ma'lumot beradigan tizimlarga yordam berish, (3) kirish ma'lumotlari manipulyatsiya qilinadigan, umumlashtiriladigan yoki umumlashtiriladigan ish oqimiga yo'naltirilgan o'zaro ta'sirlar. dasturiy ta'minot. Ushbu turdagi dasturiy ta'minotda anketalar, toifali fikrlar, moliyaviy yoki bozorni modellashtirish va kamdan-kam hollarda qoidalarga asoslangan ekspert tizimlari qo'llanilishi mumkin.

Umuman olganda, tokchadan tushgan dasturlar kamdan-kam hollarda muvaffaqiyatli bo'ladi, ammo rasmiy ishbilarmonlik ma'lumotiga ega bo'lmagan nisbatan malakasiz tadbirkorlar bundan mustasno. Eng ko'p ishlatiladigan strategik rejalashtirish vositalari va uslublari nisbatan sodda bo'lib, foydalanilgan modellar ishtirokchilar tomonidan sinchkovlik bilan izohlash va o'zgartirishni talab qiladigan yuqori darajadagi mavhumlikka ega. Javoblarni va'da qiladigan tizimlar, masalan. qoidalarga asoslangan tizimlar ko'pincha savollar berish jarayonida haqiqiy javobdan ko'ra ko'proq qiymat hosil qiladi, xuddi shu tarzda rejalashtirish foydalanuvchilarni tarbiyalaydi va bu ta'lim ko'pincha haqiqiy rejadan ko'ra muhimroqdir.

SWOT-tahlil (kuchli tomonlar, kuchsiz tomonlar, imkoniyatlar, tahdidlar) - foydali, ammo ayni paytda noto'g'ri qo'llanilishi mumkin bo'lgan evristikaning yaxshi namunasi. Harakat rejalarining kaskadga olinishi intuitiv ma'noga ega, ammo ko'pincha xodimlarning ishini pasaytiradigan tarzda amalga oshiriladi. Strategik rejalashtirish, strategik menejment, portfel menejmenti, axborot texnologiyalari strategiyasining biznes strategiyasi, amalga oshirish monitoringi, stsenariylar va favqulodda vaziyatlarni rejalashtirish, xavf tahlili bilan muvofiqligini birlashtirish qiyinligi sababli, muvozanatli ko'rsatkichlar tizimi xususan va paneldagi panellar, strategiya jarayonini bitta dasturiy ta'minot to'plamida har tomonlama hal qilish qiyin bo'ladi. Katta kompaniyalarda doimiy ravishda moliyaviy funktsiya jarayonga sezilarli ta'sir ko'rsatishi bilan bog'liq bo'lib, Direktorlar Kengashiga hisobot berish va kapital va operatsion byudjetlarni boshqarish talabidan kelib chiqadi.

Tezkor rejalashtirish

Oqimlardan biri^{[qachon? ]} strategik rejalashtirish tendentsiyalari - bu epchil yoki ozg'in metodologiyalarni qabul qilish. O'zining mohiyatiga ko'ra, tezkor ramkalar xodimlarning javobgarligini ta'kidlashda kuchli bo'ladi va hujjatlarga unchalik qiziqmaydi.^[6] Texnologik sohalarda epchillikning paydo bo'lishi strategik o'zgarishlarga parallel rejalashtirish ga strategik boshqaruv. Haddan tashqari hujjatlar qayta ko'rib chiqishga to'sqinlik qiladi, chunki raqobatchilar, mijozlar, distribyutorlar va etkazib beruvchilar to'g'risida yangi ma'lumotlar olinadi. Agile-ning ahamiyatiga texnologiya yangiliklarining tezlashishi, dasturlarni ishlab chiqish narxining pasayishi, o'xshash imkoniyatlarga ega bo'lgan kompaniyalar va shaxslar sonining ko'payishi va bozorlardan tezroq o'rganish sabab bo'ladi.

Juda yaxshi belgilangan tezkor ramkaning ajoyib namunasi Scrum. Scrum avtonom mehnat jamoalari uchun ramka toifasiga kiradi. Hozirda Scrum yondashuvlari dasturiy ta'minotni ishlab chiqishda dastlabki dastur doirasidan tashqarida biznesning boshqa sohalarida kengaymoqda. Biroq, Scrum ko'proq an'anaviy strategik rejalashtirish jarayonlariga emas, balki ustuvorlik bilan cheklanishga intiladi. Tez-tez yillik byudjet jarayoniga bog'liq bo'lgan an'anaviy strategik rejalashtirishdan farqli o'laroq, Scrum ko'proq iterativdir. Scrum loyihalari ko'p avlodli mahsulot yoki strategiya rejasiga o'xshash narsalarni aks ettiradigan kunlik, takrorlanadigan bosqich yoki "sprint" rejalashtirish va reja rejalashtirishga ega.^[7]

An'anaga ko'ra, strategik rejalashtirish byudjet yilining boshlanishidan 3-6 oy oldin amalga oshirildi, bu esa qaror qabul qilishda bozorning sust tendentsiyalarini ta'minladi. Tashkilotda strategik rejalashtirish jarayoni pastga tushirilgan strategik menejment ushbu yondashuvga moyil bo'lib, yangi o'zgaruvchi ham reja tuzish, ham bajarish uchun javob beradi. Tezkor va ko'proq loyihalashtirilgan yondashuvlar yirik kompaniyalarning byurokratiyasidan mahrum bo'lgan boshlang'ich tashkilotlarda yaxshi ishlaydi, ammo ular ham har doim tavakkal profillari bilan bir qatorda operatsion va kapital byudjetlarini yangilash bilan shug'ullanishadi.^{[iqtibos kerak ]}

Shuningdek qarang

Qo'shimcha o'qish

Robert Buzzell va Bredli Geyl. PIMS printsipi: strategiyani samaradorlik bilan bog'lash, Free Press 1987 yil
Robert Kuper. Yangi mahsulotlarda yutuq. Geyj, 1987 yil.
Alisteyr Devidson va Laura Klemme. "Qanday qilib strategik boshqaruv jarayonlari epchil va Scrumga taqlid qilishi mumkin.^[8]
Liam Fahey va Robert Randall (1994). Strategiyada portativ MBA. Vili
Liam Fahey va Robert Randall (1997). Kelajakdan o'rganish: raqobatbardosh bashorat qilish senariylari, Vili 1997 y
Bryus Xenderson. Xenderson korporativ strategiya bo'yicha. Harper Kollinz kolleji bo'limi, 1979 yil.
Robert Kaplan va Devid Norton. Balansli ballar tizimi: strategiyani harakatga o'tkazish Garvard Business Review Press, 1996 y.
Erika Olsen (2012). Dummies uchun strategik rejalashtirish to'plami, 2-nashr. John Wiley & Sons, Inc.
Maykl Porter. Raqobat strategiyasi: tarmoqlar va raqobatchilarni tahlil qilish usullari Free Press, 2008 yil 6-nashr, asl nashr 1980 yil.
Frederik Reyxel va Tomas Teal. Sadoqat ta'siri: o'sish, foyda va doimiy qiymat ortidagi yashirin kuch. Garvard Business Review Press, 2001 yil.
Piter Senge. Beshinchi intizom: Ta'lim tashkilotining san'ati va amaliyoti, Crown Business, 1990 va 2006 yillar.
Jeyms Utterback. Innovatsiya dinamikasini o'zlashtirish. Garvard Business Review Press, 2-nashr, 1996 y.

Adabiyotlar

^ "Strategik boshqaruv dasturiy vositalarining ma'lumotnomasi". Rejalashtirishni ko'rib chiqish. 21: 38–40. doi:10.1108 / eb054428.
^ "Simulyatsiya asosida etakchilikni rivojlantirish va jamoaviy o'rganish". Menejmentni rivojlantirish jurnali. 1 avgust 1993. 39-52 betlar. doi:10.1108/02621719310044488. Olingan 15 sentyabr 2016.
^ ^a ^b "Bozor strategiyalarining foyda ta'siri (PIMS)". www.inc.com. 2001 yil 30-noyabr. Olingan 15 sentyabr 2016.
^ Rey Uayt (2005 yil 12-avgust). Kompyuter yordamida siyosat ishlab chiqish. Yo'nalish. ISBN 978-1-135-92030-2.
^ "O'z strategiyangizni strategik reja shablonida rejalashtiring". www.iplanner.net. Olingan 15 sentyabr 2016.
^ Jim Xaysmit (2009 yil 10-iyul). Agile Project Management: Innovatsion mahsulotlar yaratish. Pearson ta'limi. 88– betlar. ISBN 978-0-321-65917-0.
^ Kennet S. Rubin (2012 yil 20-iyul). Muhim skrum: eng ommabop tezkor jarayonning amaliy qo'llanmasi. Addison-Uesli. 34– betlar. ISBN 978-0-321-70037-7.
^ "Qanday qilib strategik boshqaruv jarayonlari chaqqonlik va Scrum - Scrum alyansiga taqlid qilishi mumkin". www.scrumalliance.org. Olingan 15 sentyabr 2016.

[1] "Strategik boshqaruv dasturiy vositalarining ma'lumotnomasi". Rejalashtirishni ko'rib chiqish. 21: 38–40. doi:10.1108 / eb054428.

[2] "Simulyatsiya asosida etakchilikni rivojlantirish va jamoaviy o'rganish". Menejmentni rivojlantirish jurnali. 1 avgust 1993. 39-52 betlar. doi:10.1108/02621719310044488. Olingan 15 sentyabr 2016.

[inc-3] "Bozor strategiyalarining foyda ta'siri (PIMS)". www.inc.com. 2001 yil 30-noyabr. Olingan 15 sentyabr 2016.

[Wyatt2005-4] Rey Uayt (2005 yil 12-avgust). Kompyuter yordamida siyosat ishlab chiqish. Yo'nalish. ISBN 978-1-135-92030-2.

[5] "O'z strategiyangizni strategik reja shablonida rejalashtiring". www.iplanner.net. Olingan 15 sentyabr 2016.

[Highsmith2009-6] Jim Xaysmit (2009 yil 10-iyul). Agile Project Management: Innovatsion mahsulotlar yaratish. Pearson ta'limi. 88– betlar. ISBN 978-0-321-65917-0.

[Rubin2012-7] Kennet S. Rubin (2012 yil 20-iyul). Muhim skrum: eng ommabop tezkor jarayonning amaliy qo'llanmasi. Addison-Uesli. 34– betlar. ISBN 978-0-321-70037-7.

[8] "Qanday qilib strategik boshqaruv jarayonlari chaqqonlik va Scrum - Scrum alyansiga taqlid qilishi mumkin". www.scrumalliance.org. Olingan 15 sentyabr 2016.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]