Hayotiylik egri chizig'i - Vitality curve

A hayotiy egri chiziq a ishlashni boshqarish shaxslarni o'z hamkasblariga nisbatan reytingga yoki reytingga ega bo'lishga chaqiradigan amaliyot. Bundan tashqari, deyiladi stack reyting, majburiy reytingva daraja va yank. Kashshof GE "s Jek Uelch 1980-yillarda, xodimlarning ruhiy holatiga salbiy ta'sir ko'rsatishi va xolislik va kamsitish potentsiali tufayli uzoq vaqtdan beri munozarali amaliyot bo'lib kelgan. So'nggi yillarda ko'plab kompaniyalar tizimdan voz kechishdi, jumladan GE va Microsoft. Sifatida tashkiliy xatti-harakatlar mutaxassis Devid A. Tomas "kompaniyalar" versiyasini o'ynashmoqda "Omon qolgan '".[1]

Umumiy nuqtai

Birinchisining hayotiy modeli General Electric raisi va bosh direktori Jek Uelch "20-70-10" tizim sifatida tavsiflangan. "Eng yaxshi 20" foiz ishchi kuchi eng samarali va 70% ("muhim 70") etarli darajada ishlaydi. Qolgan 10% ("pastki 10") ishlab chiqaruvchilar emas va bo'lishi kerak otilgan.[2][3] Rank-and-yank Welch tizimini 1981 yildan 2001 yilgacha GE-da daromadning 28 baravar ko'payishiga (va daromadning 5 baravar ko'payishiga) da'vat qilmoqda.[iqtibos kerak ]

Ko'pincha keltiriladigan "80-20 qoida", shuningdek "Pareto printsipi "yoki" Hayotiy ozchiliklar qonuni "ga binoan, jinoyatlarning 80 foizini 20 foiz jinoyatchilar sodir etadi yoki foydali tadqiqot natijalarining 80 foizini akademiklarning 20 foizi ishlab chiqaradi. Bunday majburiy reytinglarga misol bo'la oladi. hollarda bunday "80-20" tendentsiyalari paydo bo'ladi va a Pareto taqsimot egri chizig'i to'liqroq vakolatdir.

Reytinglar

Uning 2001 yilgi kitobida Jek: Ichakdan to'g'ri, Welch, "GE kompaniyalarining har biri o'zlarining barcha yuqori darajadagi rahbarlarini tartiblashlarini" so'raganligini aytadi. Xususan, yuqori darajadagi rahbarlar "A", "B" va "C" futbolchilariga bo'lingan. Uelch hukmlar "har doim ham aniq emasligini" tan oldi.

Welchning fikriga ko'ra, "A" futbolchilari quyidagi xususiyatlarga ega edilar:

  • Ehtiros bilan to'lgan
  • "Ishlarni amalga oshirishga" majburiyat
  • Ochiq g'oyalar har qanday joydan
  • Oldinda ularni juda ko'p "uchish-qo'nish yo'lagi" kutib turibdi
  • Egalik qilish xarizma, o'zlarini va boshqalarni energiya bilan ta'minlash qobiliyati
  • Biznes qila oladi samarali va ayni paytda yoqimli
  • "To'rt es" ni namoyish eting:
    • Juda baland Easabiy darajalar
    • Mumkin Eumumiy maqsadlar atrofida boshqalarni nergize qilish
    • "Edge "qiyin qarorlar qabul qilish uchun
    • Doimiy ravishda qobiliyat Execute

Hayotiy "B" futbolchilari bo'lmasligi mumkin ko'radigan yoki eng ko'p boshqariladigan, ammo "hayotiy" ahamiyatga ega, chunki ular guruhning aksariyat qismini tashkil qiladi. Boshqa tomondan, "C" o'yinchilari ishlab chiqaruvchilar emas. Serj Xovnanianning modeliga ko'ra, ular "energiya" emas, balki "zavqlanishlari" mumkin. Keyinga qoldirish; kechiktirish - bu "C" futbolchilarining odatiy xususiyati, shuningdek va'dalarni bajarmaganlikdir.

Oqibatlari

Welch "C" o'yinchilarini ishdan bo'shatishni maslahat beradi, "A" o'yinchilarini esa aktsiyalar, bonuslar va boshqa mukofotlar bilan rag'batlantiradi. aksiya opsiyalari. Ammo, agar bunday mukofotlar "A" o'yinchisining umumiy kompensatsiyasining muhim qismiga aylansa, bu natijaga olib kelishi mumkin buzuq imtiyozlar, ayniqsa, agar "A" o'yinchisining mukofotlari taxmin qilinadigan va takrorlanadigan bo'lsa, masalan, yillik ko'rib chiqish jarayonining odatiy qismi. Agar keng aktsiyalarni qoplash odatiy hol bo'lsa, buzg'unchilikdan qochish qiyin bo'lishi mumkin.[4]

Aktsiyalarni ish haqini qisqartirishga aylantirish

Agar "A" o'yinchilariga berilgan mukofotlar ahamiyatli bo'lsa, aktsiyani qabul qilish qo'shimcha xavf tug'diradi. Masalan, hozirgi ish darajasida "A" bo'lgan xodimni ko'rib chiqing. Keyingi bosqichga ko'tarilganda, ular o'zlarining namunali darajalarida ishlashni davom ettirmoqdalar. Ammo yuqori taxminlar tufayli xodim "B" darajasiga ega bo'lishi mumkin. Agar lavozimga ko'tarilishdan oldin ishlashga asoslangan mukofotlar ko'tarilgandan keyingi ish haqidan oshib ketsa, aksiya kompensatsiyani umuman kamaytiradi. (Solishtiring Butrus printsipi ). Bu ishchining lavozimini ko'tarishdan bosh tortishiga turtki beradi.

Sabotajni rag'batlantirish

Tiriklik egri chizig'i eng yaxshi nomzodlardan qochish uchun o'z tengdoshlarini yollash bilan shug'ullanadigan xodimlarni rag'batlantiradi. Ajoyib hamkasblarni qo'shishning shaxsiy ta'siri bu egri chiziqning "A" qismida ko'proq raqobatdir. Nomzodlarni o'z ishlarini saqlab qolish uchun yetarli darajada malakaga ega bo'lishlari, ammo yuqori darajadagi mahoratga ega emasligini izlash shaxsning shaxsiy manfaatlariga javob beradi. Bu "C" reytingining kvotasini to'ldirishga yordam beradi va o'zlarini yanada yaxshilaydi. Ushbu rag'bat vaqt o'tishi bilan o'sib boradi, chunki iste'dodlar olib tashlanadi, chunki yaxshi xodimlar uchun yaxshi baho olish tobora qiyinlashib bormoqda. Oddiy qilib aytganda "ko'proq ishlash" yaxshi baho olish uchun ishonchsiz strategiya, agar hamma buni qilsa.

Hosildorlikning pasayishi

Agar ish yuki allaqachon katta bo'lsa va ushbu hayotiy egri chizig'i tufayli ishchi kuchi yanada kamaytirilsa, u holda ishga qabul qilish menejerlari ish yukini boshqarish uchun nomzodlarni iloji boricha tezroq ishga olishlari uchun bosim o'tkazadilar. Bu ularning o'rnini bosadigan "C" xodimlariga qaraganda quyi kalibrli nomzodlarni yollashga olib kelishi mumkin va shu bilan tashkilotdagi resurslarning umumiy sifati pasayadi.

Tarqalishi

Majburiy reytingning qanchalik keng tarqalganligini aniqlash qiyin, ayniqsa kompaniyalar "iste'dodlarni baholash tizimi" yoki "ishlash protsedurasi" kabi anodin so'zlaridan ko'proq foydalanishni boshladilar. Ya'ni, tadqiqotlar va latifaviy dalillar pasayish tendentsiyasiga ishora qilmoqda. 2006 yildagi maqola Bloomberg Businessweek AQSh kompaniyalarining uchdan bir qismi "xodimlarni o'z hamkasblariga qarshi qo'yadigan tizimlar asosida baholagan" deb taxmin qildi.[5] Korporativ mahsuldorlik instituti ma'lumotlariga ko'ra, so'rovda qatnashgan kompaniyalarning 42% 2009 yilda majburiy reytingdan foydalanganliklari haqida xabar berishgan, ammo 2011 yilda bu ko'rsatkich 14% gacha kamaygan.[6]

Ya'ni, 2013 yilda bitta inson resurslari bo'yicha maslahatchi 30 foizni tashkil qilgan deb taxmin qildi Fortune 500 kompaniyalar hali ham qandaydir reyting tizimidan foydalangan, ammo ko'pincha boshqa nom ostida.[7] Tomonidan 2013 yilgi so'rovnoma WorldatWork ammo, AQSh kompaniyalarining taxminan 12% tomonidan ishlatilganligini ko'rsatdi,[8] boshqasi esa CEB o'sha yili u kompaniyalarning 29% tomonidan ishlatilganligini aniqladi.[9]

2015 yilgi CEB tadqiqotiga ko'ra, 6% qayd etilgan Fortune 500 kompaniyalar majburiy reyting tizimini tuzgan edilar, ammo bu hali ham qancha kompaniyalar tomonidan qo'llanilayotganligi haqida ma'lumot bermadi.[10]

Tanqid

Axloqiy

Stack martabali xodimlar o'zlarining hamkasblariga qarshi a Darvin "eng yaxshi odamning omon qolishi ", xodimlarni" o'zlarini g'ayratli va g'ayritabiiy his qilishlariga ", shuningdek" sinergiya, ijodkorlik va innovatsiyalarga zarar etkazadigan va bozorning yakunlanishidan e'tiborni tortadigan keraksiz ichki raqobatni "yaratishga olib keladi.[11] Bundan tashqari, juda iste'dodli jamoaga tegishli bo'lgan odamlar, agar ularning jamoasining ma'lum bir sonini bilsalar, ular kamroq iste'dodli jamoaning bir qismiga qaraganda pastroq bahoga ega bo'lishlari mumkin.[1]

Narxi

Ga binoan CEB, o'rtacha menejer yiliga 200 soatdan ko'proq vaqtni ishlashni baholash bilan bog'liq tadbirlarga, shu jumladan o'qitish va baholarni to'ldirish va etkazib berishga sarflaydi. Ish samaradorligini boshqarish texnologiyasining o'ziga qo'shimcha xarajatlarni qo'shib, CEB taxminlarga ko'ra 10 000 nafar xodimdan iborat kompaniya sharhlar uchun yiliga taxminan 35 million dollar sarflaydi.[10] Bundan tashqari, jetison xodimlar raqobatni yangi iste'dodlar bilan ta'minlaydi.[11]

Kamsitish

Majburiy tartiblash tizimlari bir tomonlama qaror qabul qilishga va kamsitishga olib kelishi mumkin. Xodimlar Microsoft, Ford va Konoko majburiy tartiblash tizimlari mohiyatan adolatsiz ekanligini aytib, ish beruvchilariga qarshi da'vo arizalari bilan murojaat qilishdi, chunki ular "ba'zi bir ishchilar guruhini boshqalardan ko'ra afzal ko'rishadi: oq tanli erkaklar qora tanli va ayollarga, yosh menejerlar keksa yoshdagilarga va chet el fuqarolari amerikaliklarga qaraganda ustunroq".[1] Masalan, taxminan 2001 yil, Ford oldindan belgilangan kvotalar 10%, 80% va 10% ga o'rnatilgan A, B va C uchta baholi majburiy tartiblash tizimidan foydalanilgan. Keyin sinf harakati da'vo arizasi bilan 10,5 million dollarga hal qilindi, tizimdan foydalanishni to'xtatdi.[12][13]

Ampirik dalillarning etishmasligi

Rob Enderle "Odamlar o'rniga mahsulotlarga tatbiq etilgandan so'ng, biron bir aql-idrokka ega odam majburiy reytingga oid dalilni qo'llab-quvvatlay olmaydi. Buni avtomobillarga qo'llang va har qanday yugurishning 20 foizini yoki hatto 10 foizini haqiqiy sifatidan qat'i nazar, siyosat qoniqarsiz qiladi va siz" d darhol sizning yomon sifatni institutsionalizatsiya qilayotganingizni ko'radi, ammo odamlar, majburiy reytingning yurish namunasi ekanligini odamlar ko'r-ko'rona ko'rishadi. tasdiqlash tarafkashligi."[14]

Jeffri Pfeffer va Robert I. Satton ushbu amaliyotni tashkilotlar uchun umumiy foydaliligining cheklangan empirik dalillari borligi sababli tanqid qildilar.[15]

Travis Bredberi ta'kidlashicha, "Ayrim iste'dodlar tabiiy qo'ng'iroq shaklidagi egri chiziqqa ergashadilar, ammo ish samaradorligi emas. Siz xodimlarni oldindan belgilangan reyting tizimiga moslashishga majburlaganingizda, siz uchta ishni bajarasiz: 1) odamlarning ish faoliyatini noto'g'ri baholash, 2) barchani raqam kabi his qilish va 3) xodimlar o'zlariga nisbatan ishonchsizlik va norozilikni yaratish majburiy tizim tufayli ishdan bo'shatish. Bu har bir insonni fazilatlariga qarab xolisona baholashning og'ir va zaruriy ishlaridan qochadigan dangasa siyosatning yana bir misoli. "[16]

Haqiqiy bo'lmagan taxminlar

Model futbolchilarning reytingini o'zgartirmasligini taxmin qilmoqda. Amalda hatto "S" o'yinchi sifatida tanlanishdan qo'rqish ham xodimning ko'proq ishlashiga olib kelishi va "S" o'yinchilari sonini kamaytirishi mumkin.

Ba'zi tanqidchilar 20-70-10 modellari haqiqatni aks ettirmaydi, deb hisoblashadi insonning xulq-atvori.[17][18] Vazifaga tayinlangan tasodifiy tanlangan odamlar orasida bunday model to'g'ri bo'lishi mumkin. Biroq ular har bir iteratsiyada xodimlarning o'rtacha sifati oshib, ko'proq "A" va "C" futbolchilari kamroq bo'lishini ta'kidlaydilar. Oxir oqibat, "C" pleyerlar tarkibida 10% dan kamrog'ini tashkil qiladi ishchi kuchi.

Ushbu uslub xodimlarning stavkani bir bo'limdan ikkinchisiga o'tishlarini qiyinlashtirishi mumkin. Masalan, kompaniyaning Mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'limidagi "S" xodimi boshqa bo'limdagi "A" darajasiga mos keladigan iste'dodlarga ega bo'lishiga qaramay, Marketing bo'yicha ish uchun murojaat qilishda noqulay vaziyatga tushib qoladi.

Menejment falsafasi

Bu raqobatdosh tashkilotning modeli. Ikkalasining tanqidlari axloq va bunday samaradorlikning haqiqiy samaradorligi it-it-it ijtimoiy birlashish usuli qo'llaniladi. Modeldagi qiyinchiliklarga quyidagilar kiradi: "S" pleyerni tanlash usullari; ta'siri ofis siyosati va tushirildi ma'naviy mahsuldorlik, aloqa, idoralararo munosabatlar to'g'risida; va aldash. Darajalarga asoslangan faoliyatni baholash (ta'lim va ish joylarida) tomoq va axloqsiz xatti-harakatlarni kuchaytiradi.[19] Virjiniya universiteti biznes professori Bruner shunday deb yozgan edi: "As Enron Ichkarida bu muammoli davrga kirayotganini anglagan, mansabdorlik yanada siyosiy va kroni asoslangan tizim ".[20] Majburiy tartiblash tizimlari a yaratish orqali xodimlarning ma'naviyatini pasaytiradi deyiladi nol sumli o'yin bu tushkunlikka tushadi hamkorlik va jamoaviy ish.[21] Ular ham o'zgarishga moyil o'zaro ta'sir normalari xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni tavsiflovchi. Xususida Adam Grant tushunchasi "beradigan", "oluvchi" va "mos keladigan madaniyatlar", majburiy tartiblash tizimlari xodimlar orasida "beruvchilik madaniyati" mavjud bo'lishini ehtimolini kamaytirishi aniqlandi, chunki shaxslar "matcher" yoki "taker" xatti-harakatlariga o'tishadi.[22]

Reyting va yank bilan boshqaruv falsafalari ning V. Edvards Deming, uning keng ta'siri Yaponiya Yaponiyaning ko'plab sohalarda, xususan, sohalarda dunyodagi etakchiligiga sazovor bo'ldi avtomobilsozlik sanoat. "Ish natijalari, xizmatga yarasha reytingi yoki yillik faoliyatni baholash bo'yicha baholash" Demingning ro'yxatiga kiritilgan Ettita o'lik kasallik. Aytish mumkinki, mansabdorlik tashkilotning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligini individual ishchining yelkasiga yuklaydi. Deming tashkiliy faoliyatni asosan menejment tomonidan yaratilgan korporativ tizimlar va jarayonlarning funktsiyasi sifatida anglash zarurligini ta'kidlaydi, bunda ishchilar o'zlarini singdirishadi. U fazilatlarga asoslangan baho deb nomlangan narsalarni noto'g'ri va buzg'unchi deb biladi.

Aniq misollar

Ga binoan Qualtrics Reyting uchun bosh direktor Rayan Smit, stack-ranking va shunga o'xshash tizimlar mos keladi savdo xodimlari ular orasida rahbariyat ruhni tarbiyalashni xohlaydi musobaqa, lekin kamroq mos keladi muhandislar, ular orasida menejment yaqinroq bo'lishni rag'batlantirishi mumkin hamkorlik.[23]

2006 yilda keltirilgan MIT tadqiqotiga ko'ra Bloomberg Businessweek, majburiy tartiblash ishdan bo'shatilayotgan kompaniyalar uchun ayniqsa zararli bo'lishi mumkin: «Kompaniya toraygan sari qo'ng'iroq egri chizig'ining qattiq taqsimlanishi menejerlarni yuqori darajadagi ijrochini vasat deb belgilashga majbur qiladi. Bunday sun'iy lavozimidan tushkunlikka tushmagan yuqori ijrochi o'zini o'rtacha ko'rsatkich bilan tutadi ».[24]

MIT tadqiqot xodimi Maykl Shrage majburiy tartiblash siyosati muvaffaqiyatli bo'lgan tashkilotlarda ham teskari ta'sirga ega deb ta'kidladi: "Qattiq o'zini takomillashtirish va uni o'lchash niyatidagi tashkilotlar muqarrar ravishda baholash paradoksiga duch kelmoqdalar: ular mukammal xodimlarni ishlab chiqarishda qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishsa, bir-birlarini mukofotlashning ahamiyatsiz va ahamiyatsiz sabablari paydo bo'ladi.Xodimlarni baholashning haqiqatan ham samarali ob'ektiv mezonlari oxir-oqibat o'zboshimchalik va sub'ektiv mezonlarga asoslangan kadrlar qarorlarini qabul qilishga olib keladi. [...] yuqori darajadagi xodimlarga, bu menejment o'yinlarida raqobatlashganda ham, bir-birlari bilan yaxshiroq hamkorlik qilishlari kerakligi aytilgan musiqiy stullar."[25]

Tizimdan foydalanadigan kompaniyalar

Motorola

Motorola 1990-yillarning o'rtalarida Vitality Curve rejasini Individual Dignity Entitlement (IDE) deb nomlagan. Dastlab oltita, so'ngra to'qqizta metrikaning savollari korporatsiya xodimlarining fikrini baholash uchun ishlatilgan. 2000 yildan 2002 yilgacha reja PM (Performance Management) dasturiga o'zgartirildi, bu to'g'ridan-to'g'ri 10-80-10 o'lchovi bo'lib, eng past ishlab chiqaruvchilarni "begona o'tlardan tozalash" va eng yuqori ishlab chiqaruvchilarni mukofotlash va kam yoki umuman yo'q mukofotlar berish uchun ishlatilgan. o'rta darajadagi ishlab chiqaruvchilarga kompensatsiya. 1995-2005 yillarda butun dunyo bo'ylab Motorola global ishchi kuchidan 50 mingga yaqin xodimlar ishdan bo'shatildi va ularning aksariyati hayotiylik egri chizig'iga bog'liq bo'lishi mumkin. Iqtisodiyot ham katta rol o'ynadi, chunki o'sha davrda aktsiyalar katta zarar ko'rdi.

IBM

IBM 2006 yildan oldin Shaxsiy biznes majburiyatlari (PBC) deb nomlangan hayotiylik egri dasturidan foydalangan. IBM uchun strategiyaning asosiy maqsadi ishchi kuchini kamaytirish va yolg'on ob'ektiv asoslardan foydalangan holda xodimlarni arzonroq geografiyalarga o'tkazishdir. PBC jarayoni korporativ tarqatish maqsadidan boshlanadi, u ierarxiyaning eng past darajalarida qo'llaniladi, so'ngra yuqori darajalar orqali takroriy qo'llaniladi. Jarayon menejerlar o'z xodimlari uchun cheklangan miqdordagi maqbul reytinglar uchun raqobatlashadigan uchrashuvlarni o'z ichiga oladi. Shunday qilib, xodimning reytingi nafaqat menejerning fikriga, balki menejerning "sotish" qobiliyatiga va 1-darajali menejerning ikkinchi darajali menejerga qanchalik ta'sir ko'rsatishiga bog'liq (masalan, agar birinchi darajali menejer bo'lsa) yuqori darajadagi reyting, menejerning ishchilari yuqori darajalarga ega bo'lish ehtimoli ko'proq).[26][27][28]

AIG

Rahbarligida Bob Benmosche, Amerika xalqaro guruhi (AIG) 2010 yilda besh balli tizimni 10% / 20% / 50% / 10% / 10% ga bo'lingan holda amalga oshirdi. Eng yaxshi 10% "1" deb hisoblanadi va eng katta bonuslarni oladi; keyingi 20% "2" lar bo'lib, biroz kichikroq bonuslarni oladi; asosiy qismi "3" lardan iborat bo'lib, ular eng kichik bonuslarni oladi. "4" lar hech qanday bonus olmaydi va "5" lar yaxshilanmasa, ishdan bo'shatiladi. AIGning inson resurslari va kommunikatsiyalar bo'yicha katta vitse-prezidenti Jeffri Xerdning so'zlariga ko'ra, "bundan oldin hamma o'rtacha darajadan yuqori edi ... Siz haqiqatan ham qaerdaligingizni bilmas edingiz."[6]

Yahoo

Yahoo Bosh ijrochi direktor Marissa Mayer reytinglarini qo'llagan holda 2012 yilda o'zining "QPR" (har chorakda ish faoliyatini ko'rib chiqish) tizimini o'rnatgan: Katta darajada oshib ketgan (10%) oshib ketgan (25%), erishgan (eng katta hovuz 50%), vaqti-vaqti bilan sog'inadiganlar (10%) va sog'inib ketganlar (5) %).

2013 yil to'rtinchi choragidagi yangi tahrirda manbalar foizlar o'zgarib turishini aytdi, lekin faqat birliklar ichidagi etakchining ixtiyoriga ko'ra: Katta darajada oshib ketdi (10%), oshib ketdi (35%), erishdi (50%), vaqti-vaqti bilan sog'indim ( 5%) va Missings (0%). Ushbu yangi baholash tizimi 600 ga olib keldi ishdan bo'shatish 2013 yilning to'rtinchi choragida.[29]

Amazon

Iqtibos The New York Times[30]

Amazon har yili tashkilot darajalarini ko'rib chiqishni o'tkazadi, bu erda menejerlar bo'ysunuvchilarning reytinglarini muhokama qilishadi, devorga prognoz qilingan matritsadagi qutilarga ismlarni tayinlash va qayta tayinlash. So'nggi yillarda boshqa yirik kompaniyalar, shu jumladan Microsoft, General Electric va Accenture Consulting, odatdagidek stack Ranking yoki "martaba va yank" deb nomlanadigan amaliyotdan voz kechishdi, chunki bu menejerlarni qimmatli iste'dodlardan xalos bo'lishga majbur qilishi mumkin. kvotalar.

Ko'rib chiqish yig'ilishi quyi darajadagi xodimlarni muhokama qilish bilan boshlanadi, ularning faoliyati yuqori darajadagi menejerlar oldida muhokama qilinadi. Soatlar o'tishi bilan ketma-ket menejerlar xonadan chiqib ketishadi, chunki qolganlar taqdirlarini belgilashlarini bilishadi.

Tayyorgarlik sud ishlariga tayyorgarlik ko'rishga o'xshaydi, ko'pgina nazoratchilar: o'z jamoalarining yaxshi a'zolarini yo'qotmaslik uchun - bu halokat keltirishi mumkin - ular noqonuniy ayblanuvchini himoya qilish va raqobatchi guruhlarning a'zolarini ayblash uchun qog'oz izlari bilan qurollangan bo'lishi kerak. Yoki ular eng muhim o'yinchilarni himoya qilish uchun qurbonlik qo'zilarini tanlash strategiyasini qabul qilishadi. "Siz odamlarni qanday qilib diplomatik tarzda avtobus ostiga tashlashni o'rganasiz", dedi olti yil chakana savdo bo'limida ishlagan marketolog. "Bu dahshatli tuyg'u." [...]

Amazonda ko'plab ayollar uning gender farqini - Facebook, Google yoki Walmartdan farqli o'laroq, hozirda uning etakchi jamoasida bitta ayol yo'q - bu raqobat va yo'q qilish tizimiga bog'liq. [...]

Amazon chiqish joylaridan oqib o'tadigan xodimlar ish odob-axloq qoidalari tufayli juda istalgan, deydi mahalliy yollovchilar. So'nggi yillarda Facebook kabi kompaniyalar yirik Sietl ofislarini ochdilar va ular Amazonning chiqib ketishidan foyda ko'rishadi.

Ishga yollovchilar, shuningdek, Amazon kompaniyalari ishchilarini jalb qilishda boshqa korxonalar ba'zan ehtiyot bo'lishlarini aytishadi, chunki ular juda jangovar bo'lishga o'rgatilgan. Amazon xodimlari uchun masxara qiluvchi mahalliy laqab "Amholes" - hiyla-nayrang va ish bilan shug'ullanish.[30]

Boshqa kompaniyalar

Tizimdan foydalanadigan boshqa kompaniyalar kiradi Epik tizimlar, Ernst va Yang, ExxonMobil, Dow Chemical, Qarz berish daraxti, GlaxoSmithKline,[6] Dell,[7] Cisco tizimlari, Walmart elektron tijorat, Hewlett-Packard, L3Harris Technologies, Lucent, Intel, Lonza, Goodyear shinalari, Goldman Sachs, JP Morgan Chase & Co., American Express, Quyosh mikrosistemalari, Nordstrom, Honeywell, Yandeks, Konoko[31]va Bank Nyu-York Mellon.

Sobiq kompaniyalar

Enron

Enron savdogarlar, odatda, kerakli natijalarni bermagan taqdirda, odatda ishdan bo'shatish tahdidi ostida edilar. Garchi buxgalteriya mojarolari kompaniyaning yo'q bo'lib ketishi bilan bog'liq bo'lsa-da, keyinchalik ma'lum bo'lishicha, qulashning bir qismi xodimlarning natijalarini oshirganligi, qisman ularning ish joylarini himoya qilishga yordam berganligi bilan bog'liq. Enronning siyosati Enron: Xonadagi eng aqlli yigitlar.

Microsoft

2000-yillardan boshlab, Microsoft hayotiylik egri chizig'iga o'xshash stack Ranking tizimidan foydalanilgan. Microsoft-ning ko'plab rahbarlari "kompaniyalarning yulduzlari reytingda zarar ko'rishi mumkinligidan qo'rqib, boshqa yuqori darajadagi ishlab chiquvchilar bilan bir qatorda ishlashdan qochish uchun qo'llaridan kelgan barcha ishni qildilar", deb ta'kidladilar va bu reyting yangiliklarni bo'g'ib qo'ydi, chunki xodimlar ko'proq ishonch hosil qilishdan xavotirda edilar. ularning tengdoshlari yoki raqib loyihalari yangi ixtirolarni taklif qilishdan ko'ra muvaffaqiyatsizlikka uchradi va kompaniyani "ko'plab texnologiya tendentsiyalarini qo'lga kirita olmaydigan, hamkorlik qilmaydigan fiefdoms to'plamiga" aylantirdi.[32] Stack reyting tizimi uzoq vaqt davomida Microsoft-da nisbatan maxfiy bo'lib kelgan; menejer bo'lmagan xodimlar bu haqda o'zlarini bilmagan qilib ko'rsatishlari kerak edi.[33]

Microsoft 2001 yildayoq uning majburiy tartiblash tizimi bilan bog'liq sud ishlarida qatnashgan. Buzg'unchilar ushbu tizimdan kichik guruhlarda foydalanish o'z-o'zidan adolatsiz ekanligini ta'kidlab, haqiqiy texnik ko'rsatkichlarga ko'ra ko'proq ijtimoiylashgan xodimlarni qo'llab-quvvatladilar. O'sha paytda Microsoft rasmiy ravishda Microsoft-ning inson resurslari bo'yicha katta vitse-prezidenti Debora Uillingem orqali bunday "stack rank" tizimiga ega emasligini da'vo qildi.[1]

2006 yilda, Microsoft kuchli ichki tanqidlarga qaramay, hayotiylik egri chizig'idan foydalanishni boshladi.[34] Who da'Punk tomonidan yozilgan "egri chiziq", an noma'lum blogger kompaniyaning ichki qismida, o'z blogida Mini-Microsoft boshqa taxmin qilingan xodimlarning sharhlarining dolzarb mavzusiga aylandi.[35][36]

Bir manbaga ko'ra[37], 1996 yilga kelib, Microsoft allaqachon menejerlarni o'zlarining yuqori ko'rsatkichlarini saqlab qolish uchun qasddan xodimlarni ushlab turishga majbur qiladigan stack reyting tizimini qabul qilgan:

Microsoft menejerlari sharhlarni quyidagi koeffitsientlar bo'yicha taqsimlashlari kerak: 25 foizi 3,0 yoki undan pastni oladi; 40 foiz 3,5 oladi; 35 foiz esa 4.0 yoki undan yuqori ball oladi. Juda ko'p ketma-ket 3,0 ta sharhga ega bo'lgan xodimlarga kompaniyada boshqa lavozimni topish uchun olti oy vaqt beriladi yoki aks holda ishdan bo'shatilishi mumkin. Qimmatli yoki iste'dodli odamlar bilan eng og'ir bo'lgan menejer ularga 3.0 ta sharh berishga majbur bo'lishni istamaydi. Shunday qilib, ushbu menejerlar saqlamoqchi bo'lgan ishchilari uchun yuqori sharhlarni saqlab qolish uchun bir nechta qo'shimcha plitalarni ushlab turishdi.

Microsoft-ning barcha xodimlariga 2011 yil 21 apreldagi eslatma, ijrochi direktor Stiv Balmer kompaniyaning ishlashni baholashning hayotiy egri chizig'ini aniq ko'rsatishini e'lon qildi: "Biz bu o'zgarishni barcha xodimlar o'zlarining ish faoliyati, ularning reytingi va tovon puli o'rtasida aniq, sodda va taxmin qilinadigan bog'liqlikni ko'rishlari uchun qilamiz".[38] Yangi modelda har biri oldindan belgilangan o'lchamdagi (20%, 20%, 40%, 13% va 7%) 5 ta chelak bor edi, menejment o'z hisobotlarini tartiblash uchun foydalanar edi. Barcha kompensatsiya sozlamalari chelakka asoslangan holda oldindan belgilab qo'yilgan va pastki paqirdagi xodimlar lavozimlarini o'zgartirish huquqiga ega emas edilar, chunki ular yaqinda yankalanishi mumkinligini tushunishlari kerak edi.[iqtibos kerak ]

Balmerning ketishi haqida e'lon qilinganidan so'ng, 2013 yil 12-noyabr kuni Microsoft-ning kadrlar bo'yicha rahbari Liza Brummel ushbu amaliyotdan voz kechayotganlarini e'lon qildi.[39][40][41]

Microsoft-dagi amaliyot quyidagi ommaviy axborot vositalarining diqqat mavzusiga aylandi Kurt Eyxenvald 2012 yil Vanity Fair "Microsoft-ning yo'qolgan o'n yilligi" deb nomlangan maqola.[42][43][44][45][46] Nik Uingfildning keyingi maqolasiga ko'ra The New York Times Bits blogida, "Ushbu voqea ko'plab Microsoft xodimlarining fikriga ko'ra stack reytingining zararli ta'sirini haddan tashqari oshirib yuborgan bo'lsa-da, boshqalarning fikrlarini aniq ifodaladi ... Microsoft-ning eski xodimlarni ko'rib chiqish tizimi atrofidagi salbiy reklama, kompaniya atrofida baland ovoz bilan yangradi. u erda ishlaydigan odamlar ... Ismi sir qolishi sharti bilan [Vingfild bilan] gaplashgan ijrochi rahbar Brummel xonimni shunday esladi: "Umid qilamanki, men endi bizning sharh tizimimiz haqida boshqa maqolani o'qimasligim kerak".[40]

General Electric

General Electric uzoq vaqtgacha korporativ boshqaruv shaklidan foydalangan eng taniqli kompaniya bo'lgan. Biroq, Welch kompaniyadan ketganidan so'ng, 10% ni yo'q qilishga kam ahamiyat berildi va jamoani shakllantirishga ko'proq e'tibor berildi.[47] Welch rahbarligi davrida tizim "daraja va yank" deb nomlangan.[48] The New York Times 2015 yilda kompaniya baholash usulidan voz kechgani haqida xabar bergan.[49]

Boshqa kompaniyalar

Ilgari tizimdan foydalangan, ammo undan voz kechgan kompaniyalarga quyidagilar kiradi Ford (2001),[12] Adobe tizimlari (2012),[50][51] Medtronik, Kelly xizmatlari, Nyu-York hayoti, Juniper tarmoqlari,[9] Accenture (2016),[10] Goldman Sachs (2016) va Gap Inc.[52]

Shuningdek qarang

Adabiyotlar

  1. ^ a b v d Abelson, Rid (2001 yil 19 mart). "Kompaniyalar sinflarga murojaat qilishadi va xodimlar sudga murojaat qilishadi". Nyu-York Tayms. Olingan 14 fevral 2018.
  2. ^ Jons, Del (2005 yil 18-aprel). "Odamlarga o'zlarining turgan joylarini bildiring, Welch Ranking ishchilari pul to'laydi, deydi GE sobiq rahbari". USA Today. 5B. Olingan 2009-09-09.CS1 tarmog'i: joylashuvi (havola)
  3. ^ Myurrey, Alan. "Xodimlarimni reytingini qo'yishim kerakmi?". The Wall Street Journal. Olingan 2009-09-09.
  4. ^ http://www.nceo.org/articles/employee-stock-options-factsheet
  5. ^ "Ish faoliyatini o'lchash uchun kurash". Bloomberg Businessweek. 8 yanvar 2006 yil. Olingan 14 fevral 2018.
  6. ^ a b v Kwoh, Lesli (2012 yil 31-yanvar). "'Rank and Yank 'vokal muxlislarini saqlab qoldi'. Wall Street Journal. Olingan 14 fevral 2018.
  7. ^ a b Shira Ovide; Rachel Feintzeig (2013 yil 12-noyabr). "Microsoft xodimlarning" stack "reytingini bekor qiladi". Wall Street Journal. Olingan 14 fevral 2018.
  8. ^ Gregg Keyzer (2013 yil 15-noyabr). "'Stack reyting "xodimlarning baholash amaliyoti foydasiz bo'lib qoldi". Computerworld. Olingan 14 fevral 2018.
  9. ^ a b Markus Bukingem (2013 yil 19-noyabr). "Egri bilan bog'liq muammo? Nega Microsoft Ditching Stack Ranking". Garvard biznes sharhi. Olingan 14 fevral 2018.
  10. ^ a b v Lillian Kanningem (2015 yil 21-iyul). "Katta harakatda Accenture yillik ko'rsatkichlar va reytinglardan xalos bo'ladi". Washington Post. Olingan 20 dekabr 2015.
  11. ^ a b Jue, Nikol (2012 yil 16-iyul). "Kuchlarni tartiblashtirishning to'rtta asosiy kamchiliklari". I4CP samaradorlik blogi. Olingan 14 fevral 2018.
  12. ^ a b Norixiko Shirouzu (2001 yil 11-iyul). "Ford oq tanli xodimlarni baholash uchun xatlar reytingidan foydalanishni to'xtatadi". Wall Street Journal. Olingan 14 fevral 2018.
  13. ^ Jeffri Mello (2014). Strategik inson resurslarini boshqarish. O'qishni to'xtatish. p. 447. ISBN  978-1-285-96978-7.
  14. ^ http://www.cio.com/article/2394165/careers-staffingorced-rankings-are-inststitaliz/careers-staffing/ force-rankings-are-inststitalized-stupidity-at-its-worst.html
  15. ^ Blyum, B.D .; Bolduin, T. T .; Rubin, R. S. (2009). "Majburiy tarqatish samaradorligini baholash tizimlarining turli turlariga reaktsiyalar". Biznes va psixologiya jurnali. 24: 77–91. doi:10.1007 / s10869-009-9093-5. Pfeffer, J. va Sutton, R. I. (2006) ga asoslanib. Dalillarga asoslangan boshqaruv. Garvard Business Review, 84, 62-74.
  16. ^ https://www.linkedin.com/pulse/idiotic-office-rules-drive-everyone-insane-dr-travis-bradberry
  17. ^ Sedam, Skott (2005 yil 1-iyun). "Rank and Yank: Jek Uelchning qiziq merosi". Olingan 2009-09-09.
  18. ^ Jonson, Geyl (2004 yil 1-may). "Majburiy tartib: Yaxshi, yomon va xunuk". Arxivlandi asl nusxasi 2007 yil 19 avgustda. Olingan 2009-09-09.
  19. ^ Callahan, Devid (2004). Xiyonat qilish madaniyati: nega ko'proq amerikaliklar oldinga intilish uchun noto'g'ri qilmoqdalar. O'rim-yig'im kitoblari. p. 384. ISBN  0-15-603005-5.
  20. ^ Stritfeld, Devid; Romni, Li (2002 yil 27 yanvar). "Enronning yugurishi mag'rurlik, ochko'zlik". Los Anjeles Tayms. Olingan 2009-09-09.
  21. ^ Tashkiliy xulq-atvor: Global va Janubiy Afrikaning istiqbollari. Pearson Janubiy Afrika. 2009. p. 462. ISBN  978-0-13-600717-3.
  22. ^ Adam Grant (2013 yil aprel). "Beruvchilar barchasini qabul qilishadi: korporativ madaniyatning yashirin o'lchovi". Makkinsi. Olingan 2016-02-06.
  23. ^ https://abcnews.go.com/Business/microsoft-abolishes-stack-ranking-employees/story?id=20877556
  24. ^ http://www.businessweek.com/articles/2013-11-13/microsoft-kills-its-hated-stack-rankings-dot-does-anyone-do-employee-reviews-right iqtibos keltirgan holda http://web.mit.edu/chintanv/www/Publications/Chintan%20Vaishnav%20Punishing%20by%20Rewards%20for%20Publication%20Final.pdf
  25. ^ http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/2000/02/21/273841/index.htm shuningdek Styuart, Gruys va Storm (2010) tomonidan keltirilgan
  26. ^ "Endicott alyansi".
  27. ^ "Ish samaradorligini boshqarish bo'yicha majburiy reyting" (PDF). Birlashtir. Arxivlandi asl nusxasi (PDF) 2013-11-10 kunlari. Olingan 2013-11-10.
  28. ^ "IBM Human Resources Webcast, 2006 yil mart" (PDF). Arxivlandi asl nusxasi (PDF) 2013-11-10 kunlari. Olingan 2013-11-10.
  29. ^ Swisher, Kara (2013 yil 8-noyabr). "Chunki Marissa shunday dedi - Mayerning QPR reyting tizimida Yahoos Bristle va jim ishdan bo'shatishlar". Hamma narsa D.. Olingan 13 noyabr 2013.
  30. ^ a b Kantor, Jodi; Streitfeld, Devid (2015 yil 15-avgust). "Amazon ichkarisida: ko'kargan ish joyidagi katta g'oyalar bilan kurash". The New York Times. Olingan 2015-08-17.
  31. ^ Syuzan M. Styuart; Melissa L. Gruys; Mariya Storm (2010 yil mart). "Majburiy tarqatish samaradorligini baholash tizimlari: afzalliklari, kamchiliklari va amalga oshirish kalitlari". Menejment va tashkilot jurnali. 16 (1): 168–179. doi:10.1017 / S1833367200002340.
  32. ^ https://www.vanityfair.com/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer
  33. ^ "Arxivlangan nusxa". Arxivlandi asl nusxasi 2014-09-06 da. Olingan 2014-09-06.CS1 maint: nom sifatida arxivlangan nusxa (havola)
  34. ^ Eyxenvald, Kurt (2012 yil 3-iyul). "Microsoftning qulashi: Texnik gigantga sabab bo'lgan ma'muriy elektron pochta xabarlari va kannibalistik madaniyat". Vanity Fair.
  35. ^ http://www.businessweek.com/stories/2005-09-25/online-extra-a-rendezvous-with-microsofts-deep-throat
  36. ^ http://www.networkworld.com/article/2222736/microsoft-subneticrosoft-has-become-everything-it-/microsoft-subnet/microsoft-has-become-everything-it--despised---insiders-tell- vanity-fair.html
  37. ^ Maykl Drummond (1999). Imperiyaning Renegadalari. VISION. ISBN  1-901250-42-3.
  38. ^ "Microsoft xodimlarning ish haqini oshirmoqda", Sietl Tayms, 2011 yil 21 aprel. Qabul qilingan 2011-04-25
  39. ^ Ovide, Shira (2013 yil 12-noyabr). "Microsoft xodimlarning" stack "reytingini bekor qiladi". The Wall Street Journal. Olingan 13 noyabr 2013.
  40. ^ a b Uingfild, Nik (2013 yil 13-noyabr). "Microsoft xodimlarni baholash tizimini bekor qiladi". The New York Times. Olingan 13 noyabr 2013.
  41. ^ http://www.zdnet.com/microsoft-does-away-with-stack-ranking-7000023103
  42. ^ https://www.vanityfair.com/news/business/2012/08/microsoft-lost-mojo-steve-ballmer
  43. ^ https://www.theverge.com/2012/7/3/3134719/microsoft-windows-office-loyalty-lost-decade
  44. ^ https://abcnews.go.com/Business/microsoft-abolishes-stack-ranking-employees/story?id=20877556
  45. ^ http://www.slate.com/blogs/future_tense/2013/08/23/stack_ranking_steve_ballmer_s_employee_evaluation_system_and_microsoft_s.html
  46. ^ https://www.pcmag.com/article2/0,2817,2406673,00.asp
  47. ^ Betsi Morris, "Yangi qoida: ehtirosli odamlarni yollang. Eski qoida: futbolchilaringizni tartiblang; A bilan boring", 2006 yil 11-iyul CNN Money
  48. ^ http://www.slate.com/blogs/future_tense/2013/08/23/stack_ranking_steve_ballmer_s_employee_evaluation_system_and_microsoft_s.html
  49. ^ Kantor, Jodi; Streitfeld, Devid (2015 yil 15-avgust). "Amazon ichkarisida: ko'kargan ish joyidagi katta g'oyalar bilan kurash". The New York Times. Olingan 19 avgust, 2015.
  50. ^ http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534355695
  51. ^ https://www.forbes.com/sites/petercohan/2013/11/29/adobes-stock-up-68-since-it-dumped-stack-ranking-will-microsofts-follow/
  52. ^ Gellman, Lindsay (2016 yil 26-may). "Goldman Sachs raqamli xodimlarning reytingini to'xtatishni to'xtatmoqda". Wall Street Journal. Olingan 14 fevral 2018.

Tashqi havolalar

Maqolalar